09 декабря 2006
1322

Двигатель изменений - недовольство руководителя

Интервью с Ибрагимовым Ш. К.

От этого человека исходит обаяние и сила. Наш собеседник - Председатель Правления одного из заметных и динамично развивающихся банков Республики Башкортостан - Шамиль Калимуллович Ибрагимов. Строгая регламентация банковской деятельности, подконтрольность надзорным органам и прочие "ограничители" не мешают ломать устоявшиеся стереотипы и использовать новые инструменты управления.

Шамиль Калимуллович, вспомните, как началось сотрудничество с компанией "Активные Формы"?

Наше сотрудничество началось несколько лет назад на заводе "СТЕКЛОНиТ", куда я был приглашен директором. Именно тогда было принято решение о проведение первой сессии стратегического планирования.

Надо сказать, что завод был в сложной ситуации (устаревшие оборудование и технологии, сокращение рынков сбыта). Потребовалось немало настойчивости со стороны менеджера компании "Активные Формы", прежде чем мы сказали: "А почему бы и нет?".

Если говорить о предварительных итогах и первых результатах, то они были успешными. Для меня было важно, что получилось встряхнуть сотрудников. Понравилось, как глаза загорелись, и люди поверили в свои силы и в те цифры, которые мы вместе определили в качестве плановых показателей.

А если говорить не только об эмоциях. Какие изменения последовали за реализацией стратегии?

Несмотря на непростую рыночную ситуацию, мы укрепили свои позиции на рынке по производству стекловолокна в России. Убрали ряд старых продуктов и заменили их на более перспективные. Отказались от производства экологически небезопасных продуктов и перевооружили производство.

Как проходила работа в ИнвестКапиталБанке?

Инициаторами приглашения консультантов были акционеры Банка, в том числе и я. Хотя, скажу честно, раздавались голоса, что вот, мол, зачем это надо, мы и сами можем. Но с нашей стороны решение было однозначным, мы хорошо понимали, зачем нужна такая работа.

Традиционно работу с консультантами начали с разработки стратегии. И эта первая сессия проходила непросто, порой на грани срыва. Причем непросто было как участникам, так и ведущему.

Здесь надо понимать, что банковская деятельность строго регламентирована. В отличие от предприятий у нас есть дополнительные надзорные органы (например, Центральный Банк), которые определяют и контролируют основные процессы работы Банка.

Кроме того, банк структура достаточно жесткая, с четко прописанными процедурами, и у большинства сотрудников есть сформированная привычка качественно исполнять спущенные сверху планы. А вот смотреть на проблемы со стороны и самим вырабатывать новые решения оказалось гораздо сложнее. На той первой сессии удалось что-то изменить.

Как выполняется разработанная стратегия?

Работаем. В декабре 2006 года в Банке прошла уже третья стратегическая сессия. Каждый год валюта баланса удваивается, растет региональная сеть офисов, повышаются рейтинги Банка. В зависимости от ситуации на рынке в стратегию вносятся коррективы, но преимущественно Банк движется в выбранном направлении.

Безоговорочно выполняются ключевые показатели, определенные стратегией: валюта баланса, объемы привлечения денежных средств, прибыль, объемы выдаваемых кредитов.

За этими результатами стоит большая работа: и изменение организационной структуры, и разработка новых бизнес-процессов, и принятие решений, которые буквально вызывают "аллергические реакции", и кадровые перестановки.

Можно ли сказать, что сессия стратегического планирования стала инструментом стратегического управления?

Да, можно. Сессии мы проводим ежегодно. В том числе пробовали использовать в качестве модераторов и своих сотрудников. В этом есть плюсы. Но я вижу смысл в том, чтобы использовать внешний ресурс.

Не все идеи консультантов воспринимались однозначно. В частности, изменения организационной структуры оказались довольно радикальными...

В этом вопросе ситуация неоднозначна. Предложенное решение, которое касается организационной структуры, действительно было достаточно революционным. Я с консультантами согласился, но реализовано до конца оно не было.

И здесь, думаю, как со стороны Банка было приложено недостаточно усилий по внедрению, так и не хватило квалификации консультантов в части учета банковской специфики при разработке модели.

К этому вопросу мы еще обязательно вернемся. Сейчас разработанная структура сохранена в части разделения функций обслуживания и продаж. И сегодня мы единственный банк в республике, применяющий технологии активных продаж.

У Вас достаточно большой опыт взаимодействия с консультантами. Что на Ваш взгляд способно повысить эффективность сотрудничества?

"Завязка под результат": когда итоговая оплата работы консультанта будет зависеть от достижения запланированных показателей. Работа "под результат" дисциплинирует обе стороны и способна, на мой взгляд, ускорить внедрение.

Текст: Ольга Благодатских,
Руководитель отдела продвижения,
Консалтинговая Компания "Активные Формы"

Декабрь 2006

www.acfor.ru
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован