05 октября 2004
86

Илья Прокимнов, руководитель подразделения бизнес-консалтинга Columbus IT Partner Russia: `Консультанты - это люди, которые торгуют доверием`

Бурное развитие российского рынка консалтинга, еще недавно существенно отстававшего от западного, привело многих интеграторов к необходимости использования разнообразных возможностей для развития этого направления бизнеса. Некоторые игроки рынка, для которых раньше консалтинг был частью каждого проекта, сейчас стремятся выделить и продвигать консультационные услуги как отдельное направление бизнеса. О том, какая роль сегодня отводится бизнес-консалтингу в компании Columbus IT Partner Russia, CNews.ru рассказывает вице-президент, руководитель подразделения бизнес-консалтинга Columbus IT Partner Russia Илья Прокимнов.



CNews.ru: Какие основные задачи по оптимизации бизнеса стоят сегодня перед российскими компаниями? Насколько велико здесь влияние отраслевой специфики предприятий?

Илья Прокимнов: Сейчас большинству наших клиентов (средних, динамично развивающихся компаний) требуются, в основном, готовые решения, которые уже признаны работоспособными. Причем эта тенденция затрагивает как информационные системы, так и решения управленческого характера.

Почему это происходит - очень просто понять, если попытаться поставить себя на место руководителя такой компании. Глава растущей компании является ее лидером, `комиссаром`. По мере роста компании появляется масса задач, требующих решения. Лидер может распределить свой управленческий ресурс на все области деятельности компании, и каждая из областей будет им чуть-чуть охвачена. В итоге он будет заниматься всей текучкой, а компания будет развиваться достаточно медленно.

Все большее число наших клиентов понимают, что такой подход - концептуально неправилен. И мы предлагаем для них иную идеологию развития бизнеса. Если сравнить любую компанию, работающую на современном рынке с ее конкурентами, то отличительные особенности ее бизнеса составят не более 20-30%.

Это означает, что оставшиеся 70-80% управленческих решений достаточно стандартны и не требуют какого-то особого внимания. Здесь нет необходимости `изобретать велосипед` - можно сделать все так же, как у соседа. А расходовать энергию лидера, руководителя как раз и нужно на оставшиеся 20-30% отличий. Причем `непохожесть` может быть вызвана как несоответствием компании отраслевым стандартам, так и ее отличительными конкурентными преимуществами. Мы видим свою миссию в том, чтобы помогать компании выделить эти отличия и быстро дать заказчику тот базис, те 70-80%, на которые руководитель не должен тратить много времени.

В отличие от классической практики, наши решения - это не набор `лучших практик`, когда реализовавшие ряд проектов консультанты выделяют из каждого какой-то удачный кусочек и создают из таких фрагментов некую идеальную, но неживую модель. Убежден, что если заказчику предлагаются `лучшие практики` - скорее всего, это работать не будет. Мы же приносим клиентам готовое решение и говорим: `Вот это работает как цельная модель, давайте посмотрим, чем эта модель отличается от вашего бизнеса`. И затем выделяем 20-30% отличий от модели.

Такой подход распространяется и на управленческие решения, и на ИТ-решения. Главная задача - разъяснить клиенту нашу позицию, убедить в ее правильности.

CNews.ru: А если это не удается?

Илья Прокимнов: Что ж, тогда будем работать классическим способом: описывать все бизнес-процессы компании, прорабатывать каждый из них и т.д., - так поступает большинство бизнес-консультантов и внедренцев ИТ.

Надо отметить, что когда мы предлагаем клиентам свой подход - менеджеры порой высказывают полярные мнения. Многим клиентам очень помогает то, что мы приходим к ним с готовым решением. Они относятся с такой методологии с восторгом: `Это то, чего мы давно ждали! Быстро все обсуждаем, определяем спорные моменты, а остальное - запускаем`.

В то же время есть клиенты, которые относятся к нашему подходу с большим недоверием: `Откуда эта модель, наверное, с какого-то бывшего вашего проекта? - говорят они. - Все равно наши бизнес-процессы самые лучшие, мы с ними не расстанемся`. Такие компании видят путь оптимизации только в автоматизации уже существующих бизнес-процессов. Часто они говорят, что первыми пришли на этот рынок, знают всех конкурентов, и у тех, кто `в хвосте`, взять им нечего. А западная практика, предложенная нами, им не подходит, поскольку у их бизнеса совершенно другая специфика.

Такой подход тоже имеет право на существование, и в конечном итоге проект получается. Но этот путь сложнее, поскольку занимает больше времени и сопряжен с большими рисками.

Что касается отраслевой специфики, то оптимизация бизнес-процессов, наверное, зависит от конкретной отрасли, однако сложно утверждать это наверняка. С одной стороны, в числе наших клиентов не представлены многие отрасли, например, мы не работаем с очень крупными сырьевыми компаниями, или со сферой ВПК. Но если говорить о наших клиентах, то я бы не стал настаивать на том, что есть существенные различия с точки зрения оптимизации бизнеса. Конечно, задачи формулируются по-разному, и концентрироваться клиентам нужно на различных аспектах. Но, копнув на более глубокий уровень, мы увидим, что любой заказчик хочет добиться хорошего качества сервиса для своих клиентов, доступности ресурсов под этот сервис, соответствия компании собственному позиционированию. То есть, по большому счету, все они должны поддерживать свою конкурентоспособность.

CNews.ru: Как вы считаете, выросло ли за последние годы доверие клиентов к приглашаемым со стороны специалистам (консультантам, специалистам по внедрению автоматизированных систем и т.д.).

Илья Прокимнов: Я уверен, что выросло. Давайте посмотрим, кто такие консультанты и что они продают? По большому счету, консультанты - это люди, которые торгуют доверием. Все, что в момент знакомства консультант может предложить своему клиенту - это его репутация и то доверие, которое он может вызвать у заказчика. Если этого не произошло - то, как бы компетентен специалист ни был, клиент не доверит ему своего бизнеса.

Сегодня клиенты не мучаются дилеммой: брать внешнего консультанта или делать все своими силами. Ставится иная задача: с какими именно консультантами они смогут работать, кто сможет адекватно реализовать их задачи. Здесь наши специалисты всецело разделяют данные исследования Маккинзи, согласно которому на приобретение нового клиента требуются в 10 раз большие затраты, чем на удержание имеющегося, а на реабилитацию перед старым клиентом в случае `прокола` - в тысячу раз большие затраты, чем для простого поддержания отношений с ним. Результаты этого исследования позволяют надеяться, что те консалтинговые компании, которые до настоящего времени не покинули рынок из-за каких то ошибок - растут. Это мы видим и на своей практике.

Кроме того, какие-то новые российские законодательные инициативы приводят к тому, что заказчикам все менее выгодно использование каких-то серых схем. Им стало выгодно повышать прозрачность и управляемость своего бизнеса. И клиенты, раньше боявшиеся показывать кому-то еще свой бизнес `изнутри`, сегодня все чаще открываются. Этот фактор сказывается положительно, а ведь еще недавно для средних компаний он был одним из самых болезненных. Поэтому тенденция, что доверие к консультантам растет - налицо.

Другой момент, подтверждающий мой тезис. Я помню один из типичных разговоров, которые велись 3-4 года назад. Клиент недоумевал: `Я плачу своему сотруднику в месяц столько, сколько вы зарабатываете на одном консультанте в день. Что, ваш консультант в 30 раз лучше моего сотрудника?`

При этом другие составляющие затрат никто из заказчиков не принимал во внимание. Сегодня мы видим, что вместе с ростом общей образованности и компетентности менеджеров заказчики начинают все более адекватно оценивать эффективность внедрений (как самостоятельных, так и заказных). Сейчас часто бывает, что люди отказываются не только от самостоятельного внедрения, но и собственного сопровождения системы - в пользу наших услуг. `У меня не будет своих людей по поддержке Axapta, я этого не хочу, - говорит такой клиент. - Я вижу, что у нас с вами складываются нормальные отношения, и хочу, чтобы вы занимались сопровождением внедренного решения`. Такие пожелания заказчиков подтверждают тот факт, что доверие есть, и оно становится нормой.

Ну и, как правило, нам сегодня не приходится убеждать клиентов в том, что им выгоднее приглашать высокооплачиваемых консультантов на проект по внедрению, нежели формировать и воспитывать собственную команду, которая будет учиться на собственных ошибках.

CNews.ru: Какова доля консалтинговой составляющей в бизнесе вашей компании? Как она изменилась за последний год?

Илья Прокимнов: Начнем с того, что определимся, что же наша компания считает консалтингом. Это, во-первых, предпроектный анализ, предшествующий внедрению, причем - `интеллектоемкий`. За короткий промежуток времени нужно проанализировать основную долю бизнеса заказчика и выработать решение. Это тот бизнес-консалтинг, которым мы занимались всегда, однако раньше его не выделяли. Мы вначале формализовывали бизнес-процессы, а потом разрабатывали дизайн реализации этих процессов в системе. Сейчас мы провели ряд реорганизаций в структуре управления компании, в методологии ведения проектов с тем, чтобы выделить эту часть и перевести ее на новый уровень.

Помимо предпроектных исследований, у нас есть консалтинговые проекты, которые не обязательно приводят к внедрению системы автоматизации. Например, так бывает, что клиентам требуется сформировать учетную политику компании или разработать дизайн топологии склада. Иногда клиент приходит к нам за готовым цельным решением, но между консалтинговым и внедренческим проектами может пройти достаточно большой промежуток времени (допустим, при необходимости строительства склада).

Теперь попытаюсь ответить на ваш вопрос. В обороте компании консалтинг занимает достаточно существенную долю. За последний год она выросла в полтора раза, и теперь составляет порядка 25-30% от общего оборота компании. Причем выросла она совершенно естественным образом. Теперь же у нас идут серьезные организационные изменения, мы прилагаем усилия к росту консалтинга и рассчитываем, что он вырастет еще в несколько раз.

CNews.ru: Какие изменения происходят в вашей компании, в структуре ее управления по мере увеличения консалтинговой составляющей в бизнесе?

Илья Прокимнов: Когда появляется тема, которая всем интересна, все начинается с того, что за нее кто-то должен нести ответственность. Поэтому в нашей компании было выделено подразделение, условно названное `бизнес-консалтинг`. Оно будет заниматься оказанием услуг, связанных с управленческим консалтингом - как по `внедренческим`, так и по `консалтинговым` проектам.

Что касается методологии, то мы взялись за формальное выделение анализа как отдельной части проекта, которая позволит клиенту получить независимый анализ бизнес-процессов. При этом мы предлагаем клиентам воспользоваться теми локальными решениями, которые мы наработали за время существования компании.

Раньше в компании не было такого разделения специалистов по консалтингу на бизнес-консультантов и консультантов по внедрению. Предполагалось, что ведущий консультант, работающий на проекте с самого начала, владеет необходимыми компетенциями - как в бизнесе, так и в ИТ. Но теперь мы выделили бизнес-консалтинг в отдельное направление, и в нем работают люди, четко сфокусированные именно на данной области.

CNews.ru: Вы позиционируете себя как консалтинговая компания. При этом - используете в качестве базы для создания решений по автоматизации бизнеса клиентов программные продукты Microsoft Business Solutions. Разве консалтинг не предполагает возможности предоставления клиентам выбора продуктов различных производителей? Или платформа Microsoft Business Solutions представляется вам универсальной?

Илья Прокимнов: Здесь все просто и сложно одновременно. С одной стороны, мы - консалтинговая компания, нам важен результант, важно решение определенных бизнес-задач. Автоматизация здесь носит вторичный характер. Поэтому теоретически я допускаю, что клиент после консалтингового проекта может принять решение о выборе другого продукта. Но, честно говоря, в практике нашей компании я не встречал ни разу случая, когда бы проведенный анализ бизнес-процессов демонстрировал бы, что Axapta не подходит. Наверное, если брать отдельные кусочки этой системы, то что-то в ней сделано лучше, что-то - хуже. Но таких случаев, когда продукт был бы совершенно перпендикулярен задачам заказчика, у нас не было. Axapta в наибольшей степени подходит средним компаниям, работающим в торговых и производственных отраслях. Данный продукт разработан специально для этой ниши, и именно такие компании являются нашими клиентами.

Пока у нас не было случаев, когда бы после проведения обследования у клиента мы бы поняли, что ему, к примеру, необходим SAP. Хотя мы готовимся к появлению таких клиентов и прорабатываем подходы к ним. В принципе, со временем мы будем готовы работать и с более крупными клиентами.

CNews.ru: Какие наиболее интересные проекты в области консалтинга вы реализовали в течение последнего года?

Илья Прокимнов: На самом деле проектов много, и интересных среди них - большинство (в силу того драйва, который вкладывают в каждый из проектов и руководители компаний-клиентов, и наши консультанты). Например, у нас было несколько проектов по консалтингу, связанному с управленческим учетом в компаниях, по постановке бюджетирования.

Один из наших проектов попал в `Проект месяца` CNews.ru, и мне он мне кажется наиболее примечательным. Компания `ЛФ Лоджистик`, которая предоставляет складские услуги по хранению, комплектации и доставке товаров народного потребления, выбрала готовую бизнес-модель Columbus IT Partner для автоматизации склада - решение для распределительного центра. В результате этого проекта в 1,5-2 раза сократились временные затраты на приемку и отгрузку заказов, повысилась производительность труда, снизились товарные потери.

Сейчас идет интересный проект по централизации управления на предприятии пищевой промышленности - в компании `Юнимилк`. Эта компания занимает второе место в России по молочным продуктам, ей принадлежат такие бренды, как `Простоквашино`, `Петмол`... Сейчас там управление не только централизовано, но и автоматизировано. Проект практически реализован, уже идет начальная поддержка запущенной системы, и мы определяемся с датой передачи проекта на сопровождение.

Эти проекты иллюстрируют примеры отличия нашей компании от конкурентов. А именно то, что клиент может достаточно быстро увидеть и подтвердить правильность наших общих рассуждений, выкладок на бумаге. Если происходит некий абстрактный бизнес-консалтинг, то у клиента всегда есть сомнение: а жизнеспособны ли наши теоретизирования? Мы же достаточно быстро переходим к автоматизации, выявляются `узкие` места всех этих рассуждений. И клиент может быть уверен, что его бизнес работает именно так, как был автоматизирован. Мне все это кажется очень интересным, потому что сначала люди помогают ставить задачу, потом эти же люди отвечают за то, что эта задача будет реализована, будет работать.

CNews.ru: Одна из наиболее характерных тенденций на российском рынке консалтинга - отсутствие необходимого числа квалифицированных специалистов. Некоторые компании вынуждены отказываться от проектов, кто-то ставит клиентов в очередь, не секрет, что игроки рынка активно переманивают консультантов у своих конкурентов. Как, по-вашему, следует решать проблему нехватки консультантов? Какой способ использует ваша компания?

Илья Прокимнов: Да, к сожалению, это так. Наша компания делает основную ставку на воспитание собственных кадров. Хотя это не означает, что здесь есть какой-то мораторий на подбор высококвалифицированного персонала с рынка ИТ-индустрии и консалтинга. Для того чтобы подготовить массу собственных кадров, нам нужны люди, которые будут `очагами` распространения компетенции. Мы также как и все нуждаемся в компетентных кадрах. Но понимаем, что, переманивая каких-то специалистов у наших коллег или клиентов, мы не решим проблему. Основной упор мы делаем на намерении тренировать наших сотрудников и растить из них бизнес-консультантов. Также - набираем людей, не имеющих опыта в данной индустрии. У нас есть очень эффективная методика обучения консультантов.

Ведь, как правило, нашим клиентам не нужны какие-то гуру, звезды консалтинга, которые будут очень обстоятельно рассказывать о подходах к управлению цепочками поставок с точки зрения учебника, изданного в 1988 году в Гарварде. Клиенту это совершенно неинтересно, ему нужно, чтобы консультант дал четкие рекомендации, как ему поступить в той или иной ситуации. А насколько это согласуется с различными теориями - ему все равно. Поэтому мы не стремимся набирать в качестве консультантов, например, только МВА. Он все равно не может являться готовым консультантом, он должен погрузиться в индустрию и понять, что здесь сейчас происходит. Поэтому мы используем собственную базу знаний, в которой накоплены локальные бизнес-идеи, ноу-хау, разрабатываемые на наших проектах. И молодой сотрудник, приходящий к нам и имеющий базовые бизнес-знания, начинает впитывать те практические наработки, которые у нас уже есть. Мы видим, что такой способ работы дает эффективные результаты.

CNews.ru: Ну хорошо, выучили вы консультанта, а конкурент его увел, предложив вдвое большую зарплату... Насколько вы готовы к такому повороту событий? Какие способы противодействия (кроме морального порицания ушедшего сотрудника) используете?

Илья Прокимнов: Вообще-то мы не используем никаких механизмов кроме рыночных, не используем ничего иного кроме мотивации собственных сотрудников. Наши консультанты зарабатывают очень хорошо. Но, тем не менее, деньги определяют не все. Общеизвестно, что нематериальная мотивация имеет не меньшее, а порой даже большее, значение.

Если консультант попал на длинный изнуряющий проект с низким моральным уровнем - сложные задачи, сложный клиент, сложный бизнес, изматывающая работа день ото дня - никакие деньги консультанту не помогут. С другой стороны, часто я вижу совершенно непосредственное воодушевление на лицах специалистов, которые работают на интересном и динамичном проекте, где есть отдача не только в деньгах, но и в осязаемости результата. И это одна из составляющих мотивации. Нельзя удержать человека деньгами, если ему будет просто неинтересно. И мы делаем все, чтобы людям у нас было интересно.

У нас есть ряд корпоративных мероприятий, которые проводятся как на уровне отделов, так и на уровне всей компании. Например, мы регулярно ездим на отдых за рубеж. Набивается целый самолет наших сотрудников, при желании - они могут взять на отдых членов семьи. Такие поездки очень сплачивают компанию и добавляют энтузиазма.

Есть интересный способ измерения нашего общего успеха - некий `локальный индекс нашего Доу-Джонса`, Columbus Composite. Каждую неделю он обновляется, и все очень болеют за результат. Есть масса других интересных находок в плане мотивации. В общем, весь этот комплекс мероприятий нужен, чтобы люди чувствовали, что они работают в компании единомышленников, а не просто отбывают время на рабочем месте.

CNews.ru: Вы работаете в новой должности не так давно. С какими проблемами вы столкнулись в новом качестве, были они вам известны заранее или оказались неожиданными? Как вы их решаете?

Илья Прокимнов: Раньше я работал руководителем проектов, а с 1 сентября был назначен вице-президентом, руководителем подразделения бизнес-консалтинга.

Сегодня моя основная проблема состоит в том, что в сутках всего 24 часа, часть которых я почему-то обязательно должен спать. Если я перестаю это делать - чувствую, что мне становится некомфортно.

Как это обычно в жизни бывает, я ожидал, что мне не будет хватать времени, но не представлял, в какой степени. Раньше я знал, что в день может быть 2-3 встречи - ну куда уж больше. Сегодня я не удивляюсь, если все мои встречи оказываются `подстыкованы` друг к другу. Но к плотному графику встреч я за неполный месяц практически успел привыкнуть. Думаю, меня еще ожидает множество подобных открытий.

Все остальное - это не проблемы, а, скорее, задачи. Например, нужно набрать огромное количество высококвалифицированных людей. Если это рассматривать как интересную задачу - ее будет интересно решать. Если заранее подходить к этому как к проблеме - это, скорее всего, действительно станет проблемой. Само слово `проблема` заведомо носит негативный оттенок, заранее утверждая, что решить ее практически невозможно.

Сейчас мне, например, нужно продумать и прописать огромное множество методологических моментов. Методология подробно описывает ход внедрения каждого проекта, результаты каждой фазы. Теперь нужно проработать ту же методологию, но уже в модернизированном консалтинг-ориентированном виде. Это тоже мощная задача, которая одному мне просто не по плечу. Надо организовать людей для этого и сделать все очень быстро. Если мы сейчас не пропишем `стыки` между бизнес-консалтингом и внедренческой частью, то осуществление перехода от одной фазы к другой станет `творческой` задачей каждого проджект-менеджера. Это каждый раз будет требовать дополнительных временных и ресурсных затрат. Методология существует для того, чтобы дать возможность руководителю проекта импровизировать там, где ситуация действительно отличается, а не там, где он просто не знает, что и как ему делать. Поэтому она необходима. Если нет базиса, относительно которого можно импровизировать, то приходится каждый раз все начитать с нуля.

CNews.ru: Почему вы связали свою карьеру с ИТ?

Илья Прокимнов: Потому что мне повезло. Так случилось, что и я, и мои родители учились (разумеется, в разное время) в одном институте, даже на одной кафедре и в группах под одинаковым номером. Это МИФИ, 29 кафедра - `Интеллектуальные управляющие системы`, факультет кибернетики. Для меня всегда существовали `системы` (синоним современного понятия ИТ), и `все остальное`. И я даже не думал, что в этой жизни можно заниматься чем-нибудь иным, кроме `систем`. Поэтому ничего выбирать мне и не нужно было. Во время учебы и после института я работал в небольшом коммерческом банке, потом попал в компанию `Ренессанс Капитал`, где работал в ИТ. Затем одна из портфельных компаний `Ренессанса` купила `Конкорд` - предшествующую Axapta систему, и я участвовал в ее внедрении. А уже с этого проекта я попал в Columbus, познакомившись с компанией как с поставщиком `Конкорда`, и с 2000 года я здесь. Сегодня мне кажется, что я в этой компании работаю всю жизнь.

CNews.ru: Спасибо.



Биография

Илья Прокимнов родился 6 июля 1974 года в Москве.
В 1997 году окончил факультет кибернетики МИФИ, специальность - `Интеллектуальные управляющие системы`.
В области ИТ г-н Прокимнов работает более 7 лет. Он начинал карьеру в компании `Ренессанс Капитал`: вначале занимал должность специалиста по ИТ, затем - руководил проектом по внедрению системы Concorde XAL (впоследствии - Microsoft Business Solutions-XAL) в одной из дочерних компаний группы.
В 2000 году Илья Прокимнов был приглашен на должность консультанта в компанию Columbus IT Partner Russia. Затем был назначен руководителем проектов. Принимал непосредственное участие в осуществлении ряда крупнейших российских проектов компании.
В сентябре 2004 года г-н Прокимнов был назначен вице-президентом, руководителем подразделения бизнес-консалтинга Columbus IT Partner Russia.
Семейное положение: холост.


01.10.2004
C-news.ruhttp://nvolgatrade.ru/
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован