20 октября 2005
288

Интервью руководителя Центра управления преобразованиями ГМК `Норильский никель` Дмитрия Хлебникова агентству ПРАЙМ-ТАСС


Вопрос: В начале сентября пресс-служба ГМК "Норильский никель" распространила пресс-релиз о том, что компания приступила к созданию управленческой структуры, отвечающей современным требованиям управления крупной международной корпорацией. Дмитрий Валерьевич, чем вас не устраивает прежняя система?

Ответ: Предыдущая система управления обеспечила компании сегодняшние достижения и результаты. А именно, компания сохранила и успешно развивает ресурсный, кадровый и производственные потенциалы. В России мы по-прежнему крупнейший производитель цветных металлов, работаем со стабильной прибыльностью. Получили международное признание, акции компании размещены на престижных мировых фондовых площадках.

К настоящему моменту прежняя система управления выполнила свою задачу. Теперь нужна другая тактика, более гибкая, нужно переносить основные функции управления на места, на данном этапе именно там виднее, что и как нужно делать. Это как в войне - завоевать территорию и закрепиться на ней можно только при жестко централизованном управлении, а развиваться на этой территории, осваивать ее нужно уже по другим правилам. Сравнение не очень корректное, но вполне отражает суть наших перемен.

Вопрос: Вот о сути можно подробнее, что и как будет меняться?

Ответ: У нас была линейно-функциональная система управления. Оперативный контроль всех подразделений компании осуществлялся из центра. Компания представляла собой многоотраслевой территориально-распределенный конгломерат с сильным центром - оператором.

Заслуга старой системы - в том, что удалось сохранить активы и многообразие сфер деятельности, обеспечить стабильность и предсказуемость развития компании.

Но были и недостатки - большой управленческий аппарат, многослойная, неповоротливая иерархия: в главном офисе располагалось более 70 управлений, у генерального директора было 32 заместителя - их количество мы уже сократили до 19. Известно, что у семи нянек дитя без глаза, а у 70?

Компания обладает большим количеством разнородных активов и осуществляет множество разнообразных видов деятельности. Эффективно развивать компанию, каждый вид ее деятельности, централизованно очень сложно.

Вопрос: Откуда это многообразие?

Ответ: Чтобы обеспечить приемлемые условия жизни и автономность работы предприятий, понадобилось создать большое количество разнообразных сопутствующих непрофильных активов. Например, мы строим завод, специфика нашего производства такова, что строить его нужно за полярным кругом. Это значит, что нужно обеспечить северный завоз, нужны транспортные системы, геологический комплекс, обеспечивающий разведку новых месторождений; комплекс, обеспечивающий сбыт продукции, энергетический комплекс и так далее.

У каждого профильного предприятия были собственные подобные комплексы. Принимая какое-то решение относительно, например, транспортного комплекса одного предприятия, необходимо учитывать обстановку на транспортных предприятиях других заводов. Коллизия в том, что взаимодействовать напрямую они не могут, так как подчиняются разным заводам, разным структурам, и все согласования должны проходить через центр. Принятие некоторых решений затягивалось на месяцы - требовалось согласование от множества подразделений. А как в таких условиях посчитать, учесть и оптимизировать все транспортные активы компании? Как определить, что именно и в каких объемах требуется инфраструктуре бизнеса, сколько нужно специалистов определенного профиля? Есть и другая сторона проблемы - непрофильные активы отягощают структуру управления основного бизнеса - горно-металлургического комплекса. А это отрицательно сказывается на скорости и эффективности принимаемых решений.

Мы же хотим видеть компанию гибкой, оперативно реагирующей на требования акционеров и рынка, с прозрачной и понятной структурой управления. Именно поэтому сейчас мы переходим к отраслевому управлению - отраслевой группировке предприятий, при котором руководители на местах получат больше полномочий.

Вопрос: В чем все-таки принципиальное отличие нововведений от прежней системы?

Ответ: Принципиальное отличие состоит в формировании двух типов подразделений. Это отраслевые комплексы, несущие полную ответственность за результаты деятельности в рамках отрасли, и корпоративные департаменты, в чьи задачи входит определение корпоративных стандартов.

Еще одним важным отличием является внедрение принципа "заказчик-подрядчик" внутри компании - т.е. ни одна работа не должна выполняться до тех пор, пока это не будет востребовано.

Отраслевые комплексы строятся как классические отрасли, как группировка предприятий, отличающихся единством или схожестью поставщиков и ресурсов, результатов производства и потребителей, технологий и переделов, законодательного регулирования.

Всего будет девять отраслевых комплексов: геологический, горно-металлургический, сбытовой, строительный, транспортно-логистический, комплекс материально-технического обеспечения, ремонтный отраслевой комплекс, топливно-энергетический и многоотраслевой обеспечивающий комплекс.

Вопрос: Хорошо, а какие преимущества?

Ответ: Во-первых, в результате изменения структуры все предприятия одной отрасли будут объединены. Это значит, что будет проще учитывать и распределять ресурсы, разрешать ситуации конфликта интересов. Система управления и экономика отраслевых комплексов прозрачнее и проще чем у многоотраслевых структур.

Во-вторых, мы переходим на управление бизнес-процессами, будем ориентироваться не на исполнение функций, а на достижение требуемого результата. Передаем полномочия на места, сокращаем бюрократический аппарат - отраслевые комплексы становятся более гибкими. Появляются новые возможности карьерного и профессионального роста для инициативных сотрудников.

В-третьих, меняется роль корпоративного центра. Если раньше центр управлял предприятиями, то теперь центр будет управлять пакетом отраслевых комплексов, устанавливать требования и контролировать достижение экономических показателей.

Функции корпоративного центра тоже изменятся - это будет, прежде всего, установление корпоративных правил и стандартов деятельности, управление межотраслевыми взаимодействиями.

В рамках межотраслевого регулирования нет необходимости детального анализа и вмешательства в оперативную деятельность, нет столкновения локальных интересов отдельных предприятий. Есть исключительно интересы компании и интересы акционеров.

Задачи сложные, но они соответствуют современным требованиям, предъявляемым международным деловым сообществом к компаниям-лидерам, к которым, несомненно, относится "Норильский никель".

Вопрос: А это не просто перетасовка людей? Кстати, что будет с людьми, как структуризация коснется их?

Ответ: Перестановки, несомненно, произойдут. Сотрудники будут перераспределены по отраслевым комплексам и по подразделениям корпоративного центра - по специальности и по востребованности результатов их труда. Например, структуры, которые отвечают за строительную и ремонтно-строительную деятельность мы уже перевели из Москвы в Норильск - в Москве компания ничего не строит.

Возрастут квалификационные требования к среднему менеджменту. Но профессионалам нечего бояться, они как были, так и останутся востребованными.

Главное - мы реально делегируем полномочия руководителям отраслевых комплексов. Мы увеличим ответственность руководителей, передав им соответствующие полномочия, забрав их, в том числе у корпоративного центра.

Руководители отраслевых комплексов будут самостоятельно определять технологии и территории хозяйствования, нанимать и увольнять специалистов, выбирать способ и инструменты выполнения требований компании и других отраслевых комплексов. А центр будет устанавливать корпоративные правила, ограничения, стандарты и требования к ведению деятельности, но не будет вмешиваться в оперативную работу, не будет диктовать директорам заводов, что и как им делать.

При такой структуре центр сможет направлять инвестиции в развитие конкретных отраслей, в конкретные результаты, технологии, ресурсы и, соответственно, видеть конкретные результаты.

Вопрос: Можно в ближайшее время ожидать массовых сокращений?

Ответ: Массовых сокращений не будет, тем более - в производственных подразделениях. Мы планируем сокращение только административного аппарата корпоративных структур за счет перехода специалистов в отраслевые комплексы. В отраслевых комплексах квалификационные требования будут существенно жестче, и не удивлюсь, если через 2-3 года количество управленцев сократится на 20-25 проц. Но не потому, что мы их будем увольнять, а потому, что они не будут соответствовать новым экономическим требованиям. Отраслевой комплекс прозрачен, видимость бурной деятельности не будет оценена ни руководством, ни коллегами. Произойдет "естественный отбор" специалистов - кто не приносит конкретный и востребованный результат, будут вытеснены. Но, повторюсь, силовых сокращений не будет. Реформа идет мягко, эволюционно - времени достаточно для того, чтобы все, кто готов и хочет продолжать работать в компании, позаботились о своей квалификации. Повторюсь, профессионалам бояться нечего.

Если говорить о производственных площадках, о рабочих специальностях, то переход на отраслевое управление расширяет возможности использования производственной базы, в том числе и за счет самостоятельной работы предприятий с внешними потребителями. То есть, у отраслей появляется возможность работать на рынке, конкурировать за объемы заказов как от ГМК, так и от сторонних потребителей.

Вопрос: Но в Норильске вы абсолютные монополисты, как в таких условиях возможна конкуренция?

Ответ: Мы часто слышим об отсутствии рынка на территории Норильского промышленного региона и о том, что, формируя отраслевые комплексы с самостоятельной экономикой, мы плодим монополистов. Мол, существуют уникальные технологии, оборудование и квалификации, позволяющие работать в условиях Заполярья, и поэтому каждый отраслевой комплекс станет безальтернативным подрядчиком - монополистом. Но это не так.

Практика проведения открытых тендеров за последние три года показала, что нет таких работ, на которые не претендовало бы три-четыре, а чаще всего - десятки независимых подрядчиков. Если они готовы прийти на нашу территорию, то почему мы не можем конкурировать вне Норильского промышленного региона?

Хочу подчеркнуть, что наша базовая отрасль - горно-металлургическая, например, успешно конкурирует на глобальном рынке. Уверен, и у наших отраслевых комплексов есть большие возможности конкурировать на открытом рынке, в том числе за счет использования опыта работы в Заполярье. У нас отличные высококвалифицированные кадры.

Так что мы не только не планируем сокращение рабочих мест на производстве, но и наоборот, в перспективе видим расширение отраслевых комплексов.

Вопрос: А что выиграют люди в производственных подразделениях?

Ответ: Сейчас и сразу на производственных подразделениях отраслевая структуризация практически не отразится. Но в перспективе работники почувствуют повышение эффективности управления. Для них переход на отраслевое управление дает дополнительные возможности профессионального роста - решение многих вопросов переместится ближе к людям, к производственным площадкам.

Те, кто работает хорошо, в перспективе, смогут зарабатывать больше, лучше и шире использовать наш уникальный опыт и программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Вопрос: А социальные программы? Это же не профильная деятельность...

Ответ: Компания в обязательном порядке будет соблюдать все свои социальные обязательства. Они станут корпоративным стандартом, их исполнение будет тщательно контролироваться со стороны корпоративного центра. Но вот повышение социальной ответственности и расширение программ социального партнерства сверх норм, заданных корпоративным стандартом, станет прерогативой и инструментом мотивации в отраслевых комплексах.

Вообще программы социальной ответственности и социального сотрудничества "Норильского никеля" - повод особой гордости компании. И очень важным является то, что реформа не только не приведет к ухудшению социальной защиты наших работников, но и даст возможность для расширения и улучшения социальных программ.

Вопрос: Хорошо, а что от этого всего будут иметь акционеры?

Ответ: Во-первых, напрямую на курс акций "Норильского никеля" эти изменения не повлияют. Компания как работала, так и будет работать. Мы же не меняем направление деятельности, не меняем структуру активов. Мы их перегруппировываем так, чтобы ими было удобнее управлять и чтобы компания получила большую гибкость и прозрачность. А вот повышение прозрачности системы управления и повышение гибкости означают снижение рисков для инвесторов. Согласитесь, что вкладывать средства в компанию с прозрачной системой управления легче, чем в компанию с "закрытым" менеджментом. Не секрет, что иностранные инвесторы - основной источник фондового капитала - опасаются вкладывать деньги в российские акции из-за больших рисков хозяйствования. Повышение управленческой прозрачности эти риски сокращает.

По экспертным оценкам ведущих биржевых аналитиков, повышение прозрачности системы управления, может привести к росту курса акций от 18 до 37 проц - это очень хороший рост капитала! Именно поэтому Совет директоров компании, как орган акционеров, единогласно поддержал нашу программу отраслевой структуризации "Норильского никеля".

Вопрос: За какой промежуток времени вы рассчитываете закончить эту "революцию"?

Ответ: Процесс совершенствования бесконечен, но эта программа рассчитана до 2008 года.

Вопрос: Означает ли это, что после структуризации, в 2008 году акции "Норильского никеля" вырастут в цене с сегодняшних 70 долл до 100 - следовательно капитализация вырастет с 15 млрд долл до 21 млрд?

Ответ: Я привел цифры экспертных оценок. Лично я не вижу препятствий для достижения и более высокого курса акций к 2008 году. Точную цифру изменения стоимости компании от реализации нашей программы не может сегодня предсказать никто, но то, что акционеры поддерживают нас, означает, что наша работа соответствует их интересам, в первую очередь - повышению стоимости акций компании.

Дмитрий Валерьевич Хлебников.

Родился в 1964 году в Москве. Первая специальность - инженер-физик, окончил Московский энергетический институт.

В 2000 году получил МВА академии народного хозяйства при правительстве РФ.

В консалтинге с 1992 года - начинал, учась в аспирантуре. За это время было реализовано более 40 проектов, связанных с управлением компаниями, реинжинирингом бизнес-процессов.

В ГМК "Норильский никель" с октября 2003 года.

Центр управления преобразований - проектный орган при генеральном директоре компании.






http://www.prime-tass.ru/
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован