20 августа 2004
242

Кирилл Дмитриев. управляющий директор Delta Capital: `Умение строить партнерство - одно из условий успеха в нашем бизнесе`

Инвестиционный фонд Delta Capital Management специализируется на инвестициях и `выращивании` проектов, которые затем продаются или выводятся на IPO. Вчера было объявлено об одной из самых громких сделок фонда - продаже розничного `Дельта-банка` международному гиганту General Electric. Через эту покупку GE выходит на российский рынок потребительских финансов. О том, как была проведена сделка и как строится сегодняшний инвестиционный бизнес в России, мы беседуем с управляющим директором Delta Capital Кириллом Дмитриевым.

E-xecutive: Кирилл, какие проекты Delta Capital были доведены до продажи в последнее время?

К.Д.: `Дельта-банк` стал пятым крупным проектом за последние 10 месяцев. Ранее мы продали компанию `Дельта-лизинг` инвестфонду Baring Vostok, наш возврат по этой сделке составил порядка 40% годовых. Затем, мы нашли покупателей для двух сетей супермаркетов: `Перекрестку` продали сеть SPAR Middle Volga (причем по этой сделке среднегодовая прибыль была значительно выше, чем в случае с лизинговой компанией), а сеть `SPAR-Москва` продали группе частных инвесторов. Также мы успешно продали свой пакет в SUN Interbrew.

E-xecutive: Насколько перспективен бизнес по выращиванию компаний на продажу `с нуля`?

К.Д.: На самом деле, мы не так часто беремся за проекты start-up, обычно мы вкладываемся в уже существующие быстро развивающиеся компании. Примером такой покупки был `Святой источник`, который мы успешно продали Nestle. Недавно фонд вложили деньги в компанию НКС, крупнейшего оператора кабельных сетей в России. Именно такой бизнес - покупка быстро растущих компаний - и является, на мой взгляд, наиболее перспективным.

E-xecutive: Но существуют, я полагаю, и другие критерии, в том числе идеологические, по которым вы выбираете объект для инвестиций?

К.Д.: Самое главное - найти рынок, имеющий громадный потенциал роста. Возьмем `Дельта-банк`, который специализировался на банковских картах: на сегодня по статистике на тысячу россиянин приходится 1 кредитная карточка, в то время как на каждого американца - 2,5 карточки. Понятно, что мы не придем к такому показателю в ближайшем будущем, но даже если картой обзаведется каждый сотый, это обеспечит десятикратный рост.

Другой аспект: мы обращаем внимание на те отрасли, где проходит наибольшее число слияний и поглощений. Потому что, в конце концов, мы рассчитываем не столько на IPO своих компаний, сколько на приход стратегического инвестора. С этой точки зрения `Дельта-банк` также является оптимальным примером: за последние годы прошла целая серия поглощений в области consumer finance, и гранды этого бизнеса - GE, Citigroup и BNP Paribas - вышли на несколько молодых рынков.

Третий момент - нужно искать возможности вложить деньги в одного из лидеров, поскольку продавать лидера значительно легче, чем компанию номер четыре или пять. И наконец, четвертый аспект, причем один из самых важных: мы оцениваем менеджмент компании, убеждаемся, что он способен активно развивать бизнес и расти профессионально. Ну и, конечно, что менеджеры не выведут деньги из компании.

E-xecutive: Каковы основные риски в вашем бизнесе? Например, сегодня рынок растет, а завтра случится что-нибудь непредвиденное, и вы потеряете деньги.

К.Д.: Разумное соображение. Конечно, риск здесь есть, и довольно существенный. Без него мы бы не могли рассчитывать на годовую доходность более 50%. На самом деле, в России риск целых рынков не очень велик, поскольку многих отраслей просто не существует, и им в той или иной степени предстоит развиваться. Скажем, кабельное телевидение: очевидно, что по мере того, как люди будут больше зарабатывать, многие найдут $9-10 в месяц, чтобы смотреть кабельные каналы.

Самый большой риск, с которым мы сталкиваемся, - управленческий, то есть, способность менеджмента добиться на растущем рынке явного конкурентного преимущества, создать лидера. Причем большие индустриальные группы могут при помощи лоббистских усилий помешать нам это сделать. Для нас же как для западного фонда многие методы являются недопустимыми. Потом, есть риск неисполнения стратегии. Например, менеджмент сможет развить компанию до определенного уровня, а с дальнейшим ростом не справится. У нас были и провалившиеся проекты, где мы потеряли все вложенные деньги.

E-xecutive: Вы доверяете менеджерам приобретенных компаний? Насколько жестко вы курируете соблюдение вашей стратегии?

К.Д.: Идея как раз в том, чтобы дать менеджменту большую свободу. Причем управленцы могут сами владеть значительным пакетом акций, порой превосходящим наш пакет. Это значит, что руководители компаний - наши партнеры, и мы готовы помогать им на первом этапе, но вовсе не собираемся никого нянчить. Мы выбираем людей, которые хотят и способны сами развивать бизнес, мы помогаем финансами и т.д. Например, первый контракт с IKEA, который дал толчок развитию `Дельта-банка` два года назад, был заключен благодаря нашим усилиям. А затем был приглашен Александр Григорьев, который получил практически полную самостоятельность в руководстве банком. И наконец, именно фонд в качестве акционера вел переговоры с GE.

E-xecutive: Кстати, не могли бы вы рассказать об истории проекта `Дельта-банк`?

К.Д.: Проект с самого начала был предназначен для продажи, как и другие наши вложения. В 1999 г. мы приобрели `Диалог-банк`, причем сначала было не совсем понятно, что с ним делать. Была предпринята попытка развивать корпоративное направление, но не хватало финансовых ресурсов, чтобы выдавать большие ссуды. И два года назад мы решили: давайте будем развивать бизнес кредитных карт. В то время уже было очевидно, что `Русский стандарт` успешен, люди возвращают кредиты, при этом на рынке кредитных карт нет ни одного игрока.

Решающим моментом, после которого мы стали работать именно в этом секторе, стал контракт с IKEA в августе 2002 года. Мы договорились, что будем выдавать в магазинах IKEA карточки за 15 минут, при этом у нас еще не было никакой налаженной технологии. Буквально за месяц был создан уникальный продукт, которого на российском рынке пока не повторил никто: Visa Instant, карточка с фотографией, которую заемщик получает прямо в магазине после предъявления паспорта и заполнения анкеты. Прошли непростые переговоры с Visa, которая боялась, что кредиты не будут возвращаться. Из-за этого на первом этапе пришлось выдавать по $50-100 в одни руки. Потом мы убедили Visa, что наша система работает, и значительно повысили лимит. С этой `историей успеха` мы стали искать человека, который смог бы активно развить этот бизнес. Им стал г-н Григорьев, бывший президент `Русского стандарта`, участвовавший в его успешном выходе на рынок. С готовым продуктом Visa Instant наш банк заключил партнерство с `М.Видео`, `МИРом` и другими магазинами. Из двух точек, которые у нас были в IKEA, мы создали сеть из 70 точек, увеличив розничный кредитный портфель с $770 тыс. на конец 2002 г. до $65 млн к концу текущего года.

E-xecutive: Всего несколько дней назад половину `Русского стандарта` купил Cetelem, причем, насколько мне известно, GE также рассматривалась как кандидат на покупку банка. Что произошло: французы просто предложили более выгодную цену?

К.Д.: Я думаю, только GE смогут вам сказать, вели ли они переговоры с Рустамом Тарико или нет. Исходя из нашей информации, таких переговоров никогда не было. Последние семь месяцев обсуждалась сделка с `Дельта-банком`, причем большую часть этого времени переговоры были эксклюзивными.

E-xecutive: Не кажется ли вам, что на этапе формирования рынка вы и другие банки рискуете набрать немало рискованных заемщиков? Нет ведь ни кредитных бюро, ни полноценных скоринговых систем. Быть может, у `Дельты` много клиентов, но клиентов `опасных`?

К.Д.: Это, конечно, один из ключевых вопросов: мы очень внимательно отслеживали, насколько добросовестно люди нам платят. Но в чем загвоздка: если не быть пионером на рынке, ты просто не наработаешь достаточную базу клиентов, чтобы понимать их поведение. Сегодня банк выдал более 130 тыс. карт, и это дало статистику, позволило свести неплатежи к вполне приемлемому уровню. Нам кажется, что GE сможет сделать это еще лучше, поскольку компания имеет опыт работы в 40 странах. Что бы ни говорили про уникальность российского рынка, некие поведенческие мотивы весьма похожи в разных странах, и умение их анализировать является универсальным.

E-xecutive: Каков оптимальный путь для работы на новом рынке? Где, на ваш взгляд, проходит граница между демпингом, позволяющим привлечь максимум клиентов, и возможностью получить максимальную маржу?

К.Д.: Действительно, угроза демпинга существует. Она возникает тогда, когда на рынке работает большое число `необразованных` операторов, которые во имя роста совершают не вполне рациональные поступки. В этом ключе и приход Cetelem, и приход GE является необычайно позитивным знаком для рынка. Эти игроки очень четко понимают, что нужно делать, и не будут создавать демпинговые продукты. А для российских банков использовать такой прием очень опасно, поскольку `иностранцы` пользуются значительно более дешевым капиталом. Если же у тебя а) заниженная цена на продукт и б) высокая стоимость привлечения капитала, ты получаешь очень низкую маржу и рискуешь разориться.

E-xecutive: Выиграют ли в результате прихода крупных западных игроков конечные потребители?

К.Д.: Думаю, выиграют, но только через год-два. Уже сейчас уходят в прошлое ставки по кредитам в 60% годовых, которые были на рынке раньше, сегодня средняя ставка равна 27-30% годовых. Впоследствии эти ставки могут снижаться, но необходимо учитывать, что даже в США ставка по кредитным картам достигает 18-20%. Существует порог, ниже которого ставки опускаться не могут. Он обусловлен стоимостью капитала, операционными издержками и существующим риском невозврата.

E-xecutive: Как вы думаете, под каким брендом и в каком направлении будет развиваться `Дельта-банк`?

К.Д.: Решение о смене или сохранении названия будет принимать GE, просто учтем, что во всем мире активно развивается бренд GE Money. Логично предположить, что и Россию он не обойдет стороной. В плане структурного развития, я думаю, ставка будет сделана на расширение продуктовой линейки: до сих пор `Дельта-банк` был, фактически, монопродуктовым банком (кредитные продукты). Что касается роста, в других странах GE развивает широкие сети розничных отделений, но путь развития в России, разумеется, может быть и несколько иным.

E-xecutive: Кстати, а кто кого `нашел` в этой сделке: вы - General Electric, или они - вас?

К.Д.: Инициатива переговоров исходила от нас, диалог начался около года назад. Цикл работы нашего фонда в целом таков: мы должны получить максимальное число предложений со стороны компаний, которые хотят привлечь наши инвестиции, отобрать наилучшие варианты, купить акции и развить бизнес - а затем найти для него покупателя. По этой же схеме год назад мы начали общаться с представителями крупных западных финансовых групп. Мы говорили: посмотрите, как быстро растет российский рынок, посмотрите, какой у нас `Дельта-банк`. Переговоры с GE привели к тому, что весной этого года приехала очень активная, агрессивная команда из 30 человек, которая провела полную ревизию банка. Затем довольно долго обсуждалось, как эту сделку структурировать: как вы знаете, вместе с покупкой банка за $100 млн GE выдает нам кредит на $50 млн. Их мы получим еще до того, как сделка будет одобрена антимонопольными органами и полностью завершена. У нас было немало дебатов, тянувшихся до поздней ночи, где довольно жестко обсуждались все параметры сделки, в том числе и ее стоимость.

E-xecutive: Ваш фонд не отказывается от дальнейшей работы в банковском секторе?

К.Д.: Мы по-прежнему являемся инвесторами в компании `Дельта-кредит`, которая является одним из лидеров ипотечного кредитования в России и, кстати, также работает в сфере потребкредитования. На наш взгляд, перспективы у этого бизнеса не хуже, чем у `Дельта-банка`. Уже есть немало финансовых игроков, которые заинтересованы в переговорах по `Дельта-кредиту`, но пока активных обсуждений мы не ведем. Компании нужно немного подрасти.

E-xecutive: А какие еще индустрии могут заинтересовать вас с точки зрения вложения денег?

К.Д.: Те, что я упоминал и раньше: кабельное телевидение, медийные проекты (так, мы являемся акционерами телекомпании СТС, которая демонстрирует феноменальный рост). Также мы готовы вкладываться в сектор IT-услуг, бизнес по проведению конференций, нам интересны брендовые товары народного потребления. Наконец, сейчас мы обдумываем покупку ритейловой сети, торгующей одеждой для хорошо сегментированной целевой аудитории. Мы смотрим довольно широко, самое главное, чтобы компания не была `новорожденной` и абсолютно неразвитой. Жизнеспособный, быстро растущий бизнес - гораздо менее рискованное вложение. Я думаю, в E-xecutive также есть представители таких компаний.

E-xecutive: Скажите, увеличивается или снижается та выгода, которую вы получаете от инвестиций в России?

К.Д.: Я полагаю, рентабельность относительно стабильна, во всяком случае, за последние два года. Но мы рассчитываем, что она будет увеличиваться: сделки вроде GE - `Дельта-банк` или ТНК - ВР показывают, что западные инвесторы способны платить хорошие деньги за право выйти на российский рынок. Кто-то удивляется, как мы смогли получить за банк такую хорошую цену и окупить свои инвестиции в разы. Но если бы GE отложила выход в Россию на год-два, цена этого шага была бы раз в пять больше.

На самом деле, эта сделка чрезвычайно важна не только для GE. Компания объявляет о ней на Уолл-Стрит, это - самое большое вложение General Electric в Россию. Сделка совершается в момент, когда в банковском секторе России только что разразился кризис, когда сохраняется напряженная ситуация вокруг `ЮКОСа` . Приход GE - очень хороший знак для экономики в целом.

E-xecutive: Насколько развит сектор инвестфондов в России? Остра ли конкуренция, насколько цивилизованы методы работы на рынке?

К.Д.: На самом деле, рынок находится в зачаточном состоянии, но последние сделки показывают, что на нем можно очень неплохо заработать. Так что перспективы у рынка неплохие. Я бы не сказал, что на нем идет какая-то дикая конкуренция: со многими группами мы являемся соинвесторами и партнерами. Среди них и Baring Vostok, и `Базовый элемент`, и `Альфа`. Соинвестируя в интересные проекты, мы можем добиться высокой отдачи для каждого из участников, в случае удачного результата. А если проект проваливается, мы меньше потеряем. Умение строить партнерство - одно из условий успеха в нашем бизнесе.

17.08.2004
E-xecutivehttp://nvolgatrade.ru/
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован