Эксклюзив
Тимофеев Сергей Александрович
05 июня 2018
1537

О практике управления рисками

Выступление на секции «Безопасность предпринимательства» Европейского Делового Конгресса.
Main page img008

Уважаемые коллеги!

Я хочу использовать предоставленное мне время, для того, что бы поговорить о некоторых практических аспектах управления рисками.

 

Первый.

Как правило, в практике работы по прогнозированию рисков, делается заметный крен в область, которую можно условно назвать «область негативных ожиданий». Пессимистические сценарии преобладают. И психологически это оправдано. Давно известно: Si vis pacem, para bellum -хочешь мира, готовься к войне

Такова сложившаяся практика. Но возникает вопрос – что делать, если принятый и заложенный в план сценарий изменения экономической и финансовой среды нашего обитания – не реализовался?

Это вопрос имеет прямое отношение к нашей теме.

Мне по роду деятельности надлежит контролировать состояние  стратегических активов крупнейшего в стране пенсионного фонда. Объем накоплений измеряется в долларах цифрой с десятью нулями. Стоимость наших активов, отнесенных к категории «стратегические» огромна. Собственность нашего фонда включает многопрофильный банк, предприятия нефте и газохимии. Здесь большие  риски и  велика ответственность.

При разработке программ развития, менджемент, принадлежащих  фонду предприятий   исходил из консенсус-оценки ведущих мировых агентств, прогнозировавших снижение цены на нефть.

Фактически реализовался  обратный сценарий – цена существенно повысилась.

Таким образом,  экономическая ситуация на предприятиях, находившихся в нашей собственности имела тренд противоположный от прогнозируемого. Готовились к снижению цены на выпускаемую продукцию – поскольку она тесно коррелирует с ценой на нефть - а получили не просто рост, а значительный рост. И в нашем случае пришлось работать в авральном режиме для  предотвращения иных, ранее не предполагавшихся рисков. Возникли проблемы с объявленными заимствованиями, поскольку финансовая деятельность была развернута по  совсем иному сценарию развития событий.

Существуют и обратные примеры. Об одном из них, нам, на секции ЕДК, рассказывал представитель итальянской компании  Eni.   После операции «Буря в пустыне» в Ираке - это 1991 год -  они готовились к росту цены на сырую нефть до $80 за баррель, а цена не выросла, а упала. 

Подобные  ситуации бывают не  часто, но они встречаются. Разворот тенденции – это наиболее явный пример смены знаков рисков, к которой мы должны быть постоянно готовы и иметь для этого программу действий.

Профессиональный управляющий рисками должен быть подобен  древнеримскому богу - двуликому Янусу голова, которого была обращена одновременно в противоположные стороны.

 

Второй аспект касается целевой функции всей работы по управлению рисками в компании.  

Иными словами, кому, какому уровню управления предназначаются результаты, для какого уровня управления работает "риск-менждемент" компании?

Это далеко не праздный вопрос.

Опять же пример из конкретной практики.

На одном из принадлежащих нам предприятий существует обособленное производство исходного нефте-газохимического сырья.

Показатели его работы – превосходны. Рост производства, прибыли, производительность растет, опережая рост заработной платы и т.д. Однако наш анализ показал, что на ряде ведущих переделов этого производства уровень использования производственных мощностей превышает 120%.

С позиций менеджеров и   этого производства, и компании в целом – все обстоит прекрасно. С нашей позиции, с позиции собственника, сложившаяся ситуация крайне рискованна. За счет чего можно обеспечить использование производственной мощности в газо-химическом производстве на таком запредельном уровне? Ведь мощность рассчитывается, как способность к максимальному выпуску продукции в идеальных условиях. Нам понятно – в этом переделе допускаются нарушения технологических режимов, увеличивается экстенсивное использование оборудования за счет уменьшения количества и времени  профилактики и ремонтов.

Мы фиксируем риск: происходит ускоренный износ нашего капитала. Наш капитал потенциально обесценивается. Существенно возрастает риск потери капитала вследствие повышения вероятности аварийного выхода оборудования из строя.

И здесь вскрывается  определенное противоречие, которое вытекает из противоположности позиций менеджера и собственника. Менеджер стремится получить максимально быстрый результат, подтверждающий его успешность, как управляющего. Собственник тоже требует результат, но его основная задача – сохранение и преумножение собственности.

Поэтому мое мнение таково – службы по анализу и управлению рисками должны находиться под контролем аппарата собственников – Советов директоров компании.

На мой взгляд, это очень принципиальное положение.

 

Третий аспект.

Часто встает вопрос, что нам делать с выявленными рисками? Ответ, кажется, прост – управлять. Однако в конкретной практике именно этот аспект работы представляется самым сложным.

Вам, здесь присутствующим, вряд ли самим приходится выявлять и рассчитывать риски. Однако подавляющее большинство из вас постоянно озабочено тем, как устранить тот или иной риск в области экономики, финансов или информации.

Управление – это всегда высокое искусство и у меня нет готовых технологических рецептов, как поступать во всех случаях. Каждый случай по-своему уникален, как уникальны условия,  в которых каждый из нас работает.

Однако есть одно наблюдение, которым я хотел бы с вами поделиться.

Очень плохо работают административные меры принуждения. Исполнители ищут пути обхода запретов и, как правило, их находят. Над формой запрета думает один начальник, а как его обойти думают все остальные. Силы здесь не равны.

Высший пилотаж управления,  это - формирование экономической среды, позволяющей побуждением, а не прямым административным нажимом  достичь нужного результата.

Сделать это сложно, но можно. Для примера приведу одну экономическую притчу, которая будет здесь вполне уместна.

История такова.  Король, владелец пролива, задумал взимать пошлину с проходящих по принадлежащему ему проливу судов.

Прямое решение – создать таможню.

Но возникает риск – коррупция таможенников.

Можно организовать контроль над таможней, но возникает риск роста управленческих расходов, не снимающий риска коррупции.

И возникает вопрос: что делать?

Король принимает управленческое решение. Он обязывает каждого капитана проходящего по проливу судна самостоятельно объявлять цену и объем груза. За собой король оставил право на выкуп груза по объявленной капитаном цене.

Этот прием называется «формирование объективного экономического противоречия для объекта управления». Вот это, на мой взгляд,  и называется высший уровень управления рисками.

 

Четвертый аспект. В практике мы ощущаем, что существует малоизученная группа рисков, которые я бы назвал рисками адекватности наших представлений о процессах, которыми мы хотим управлять.

В своей деятельности мы часто обращаемся к привлеченным специалистам, консультантам, пользуемся их рекомендациями. Но мы не знаем, а  часто и не задумываемся над тем, насколько адекватно привлекаемые специалисты понимают и оценивают те процессы, которые протекают на наших фирмах.  Как впрочем, и мы сами не всегда можем быть уверены в том, что полностью правильно понимаем существо этих процессов.

Я могу по этому поводу привести много примеров.

Так, в основе современных и общепринятых представлений о цене  - согласитесь, что именно в этой области находятся наши главные риски - лежит теория предельной полезности. Согласно этой теории каждое следующая порция какого-либо блага нам с вами менее полезна, чем предыдущая. Как это соотносится с практикой нашей работы, когда для строительства трубопровода нам необходимо конкретное количество труб – не больше и не меньше -  никто не знает. И почему первая труба в нашем трубопроводе,  если верить этой теории,  нам милее и полезнее, чем последняя?

Или, современные методы оценки эффекта от мероприятий, направленных на развитие производства, включая методики, одобренные UNIDO (United Nations Industrial Development Organization), не учитывают изменение структуры совокупных спроса и предложения в результате реализации этих мероприятий, что может привести к результатам, обратным от желаемых

Ответа на такие и подобные им  вопросы в современных учебниках по экономике и управлению - нет.

Я попытался закрыть эти бреши,  написав книгу, которую назвал «Анти-Экономикс».

Я понимаю, что мало кто из вас прочитает эту книгу.

Но, как известно: «Предупрежден, значит вооружен».

Я  вас предупредил.

 

Спасибо за внимание.

 

 

 

Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован