09 августа 2004
257

Павел Анфалов, компания `Росхлебопродукт`: `Мы хотим гордиться тем продуктом, который делаем`

Проработав свыше десяти лет в пищевом бизнесе, Павел Анфалов возглавил сеть `Арбат Престиж`, но через два года вновь вернулся в сферу производства продуктов питания - компанию `Росхлебопродукт`. Найдя свою личную формулу идеального места работы, он поделился своим видением того, насколько сложен переход из одной отрасли в другую.

E-xecutive: Павел, вы долгое время проработали в пищевом бизнесе, потом руководили парфюмерно-косметической компанией, а теперь вновь вернулись в пищевой бизнес. С чем были связаны переходы из отрасли в отрасль?

П.А.: В `Арбат-Престиж` я пришел работать `на проект`. Передо мной были поставлены совершенно конкретные задачи и цели. Сроки не были четко прописаны, но можно было предположить, что работа займет примерно два-три года. Я отработал два года, выполнив намеченные задачи. Предложение о работе от компании `Агрос` поступило уже после того, как я ушел из `Арбат энд Ко.`, и я согласился. Я вернулся в индустрию, хорошо мне знакомую, с которой связаны все мои основные умения, навыки и опыт.

E-xecutive: А не было соблазна продолжить карьеру в парфюмерно-косметической отрасли, но уже в другой компании?

П.А.: Честно говоря, нет. Я думаю, что каждый человек получает свою порцию удовольствия от того, что ему ближе всего, что он лучше всего знает и умеет. Лично мне все-таки ближе продукты питания, маркетинг и производство готового продукта. Это я знаю, умею, люблю. И поскольку мне представилась такая возможность, я согласился на предложение `Агроса`. Именно в этом предложении соединились три важных для меня составляющих: продукты питания, маркетинг и производство.

E-xecutive: Возникали ли у вас какие-либо сложности, связанные со сменой отраслей?

П.А.: Переход в парфюмерно-косметическую розницу у меня особых сложностей не вызвал. В этой отрасли есть свой fun - категория очень интересная, продукт изящный, красивый. А поскольку и продукт интересный, и бизнес розничный очень динамичный, там скучать не приходилось. Ведь смысл работы в том, чтобы было интересно получать какую-то отдачу, удовлетворение и удовольствие. Суть бизнеса везде одинакова. В действительности между бизнесом по производству галош, бизнесом по производству котлет и бизнесом по производству станков нет драматических различий.

Если сравнивать парфюмерный бизнес с продуктовым, то отличия можно найти скорее на уровне финансовых показателей. Парфюмерный бизнес другой по рентабельности, по оборачиваемости, по параметрам, связанным с необходимостью поддерживать тот или иной объем рабочего капитала. Бизнесы одинаковы, отличаются параметры. Конечно, продукт отличается. И люди совсем другие.

Сложно прощаться с бизнесом, а приходить в новый, на самом деле, легко. Но прощание проходит гораздо легче, если присутствует удовлетворение и сознание хорошо выполненной работы. А потом получаешь новые результаты и удовольствие от новой работы. Я начинал не `с нуля`, я пришел в работающий бизнес и сразу включился в работу.

Всегда интересно делать что-то новое. Еще Владимир Ильич говорил: `Отдых - это смена занятий`. Конечно, новая работа - это не отдых, но она несет в себе позитивный заряд - новые знания, люди, продукты. Все это интересно узнать, проверить свои силы. На это не жалко времени. А сложности, возникающие на новом месте, с лихвой компенсируются тем удовольствием, которое получаешь от работы.

Вообще я жду от работы, прежде всего, баланса между деньгами и удовольствием. Причем речь идет не о выборе между одним и другим, а именно о балансе. Представьте, что вам предложили работу, например, ставить клизмы в поликлинике. И за это, например, будут платить $100 тыс. Вот я на такую работу не соглашусь, потому что вряд ли получу от нее удовольствие. Или наоборот, если предложат фантастически интересную работу, за которую платить не будут - баланс опять нарушен.

E-xecutive: С ваших слов получается, что переход из отрасли в отрасль - это просто, легко и естественно...

П.А.: Я не вижу принципиальной тяжело преодолимой разницы между бизнесами, между индустриями. Есть бизнес, есть продукт и есть потребитель. Есть правила отношения к деньгам, которые не меняются. Понимание термина `профессиональная команда` не меняется, просто команду нужно создать.

E-xecutive: Как вы собирали профессиональную команду?

П.А.: Лично для меня важны рекомендации, это лучший способ. Нужно знать историю человека, но не только с его слов, а со слов людей, которые наблюдали его в деле.

E-xecutive: За два года ситуация в продуктовом бизнесе сильно изменилась?

П.А.: Да, ситуация изменилась. Рынок очень быстро движется в сторону европейского. Например, изменилась платежеспособность, стала выше. Изменились каналы доступа к конечному потребителю. По большому счету, прекратило свое существование оптовое звено, которое ранее было очень сильным. Трансформировались компании-дистрибуторы, они стали значительно более цивилизованны. А если говорить про розницу, где собственно продукт попадает к конечному потребителю, то три года назад такой вещи как общенациональная сеть, по большому счету, не существовало. Три года назад не было навыков работы с сетями. Хотя я сам пришел из сети, но не продуктовой, а парфюмерно-косметической. Здесь есть своя специфика. Например, в парфюмерии и косметике товар более эмоциональный. Наполнить эмоциональным содержанием молочный, кофейный или макаронный бренд значительно сложнее. Но принципы работы все же одинаковые.

E-xecutive: `Арбат-Престиж` - бренд известный широкому кругу людей, `Агрос` не так известен. Не было сожалений по этому поводу?

П.А.: `Агрос` - по-настоящему серьезный бренд. И потом, когда я в 2002 году пришел в `Арбат энд Ко.`, `Арбат-Престиж` не был столь известен, нежели сейчас. Вспомните, что вы знали о компании в 2001 году? Дайте нам год-два, и вы будете знать об `Агросе` намного больше.

E-xecutive: Вы привлекли в новую компанию кого-то, с кем работали на предыдущем месте?

П.А.: Да, но цели уводить кого-либо не было. Просто сложилась ситуация, когда было подготовлено некое поле деятельности под определенную кандидатуру, а человек в последний момент отказался. Сложилась форс-мажорная ситуация и единственный качественный человек, который мог быстро приступить к работе, был из прежней компании.

Вообще у меня есть принципиальная позиция по этому вопросу - я никогда не увожу команду с предыдущего места работы. Я трепетно отношусь к компаниям, в которых работал ранее. Очевидно, что уход команды, а иногда даже одного или двух человек, может обернуться серьезной проблемой для бизнеса, которому ты чуть раньше отдал два или три года своей жизни и к которому ты очень хорошо относишься. Это не правильно, и я не вижу в этом острой необходимости. Я быстро и эффективно создаю новые команды, мне на это требуется от одного до двух месяцев. К концу второго месяца работы я уже закончил формирование основной команды в `Агросе`.

E-xecutive: Сколько вам понадобилось времени для того, чтобы `обжиться` в новой компании? Сколько времени вообще нужно, чтобы обжиться в новом бизнесе?

П.А.: Чтобы окончательно `обжиться` нужно ровно три месяца. Чтобы войти в курс дела, начать эффективно работать, нужен месяц. То есть полноценная работа вполне возможна уже через месяц. Но чтобы вникнуть в необходимые детали, нюансы, чувствовать бизнес `на кончиках пальцев` - для этого необходимо три месяца. У меня этот срок миновал, и я сейчас чувствую и работаю эффективно и с удовольствием.

E-xecutive: Что бы вы могли посоветовать тем, кто хочет попробовать свои силы в другой отрасли?

П.А.: Если человек квалифицирован и готов к переходу, верит в свои собственные силы и обладает здравым смыслом, он способен во всем разобраться сам. Самая важная рекомендация будет звучать так: не переоценивайте свои предыдущие навыки, умения, квалификации и `не почивайте на лаврах`. Я часто сталкивался с тем, что неверная оценка своих возможностей приводила к печальному финалу. Людей, которые многого добились, но потом почему-то расслабились, ничего хорошего не ждет. Это неправильное отношение к самому себе и к работе обычно заканчивается фиаско. Невозможно быть успешным, не находясь в движении, постоянной работе над собой.

Надо отдавать себе отчет в том, что в течение первых 5-6 месяцев рабочий день будет значительно длиннее. Текущая деятельность становится экстенсивной, потому что не хватает каких-то навыков и знаний в новом, еще не знакомом бизнесе. А для того, чтобы компенсировать эту нехватку, качественные недостатки приходится перекрывать количественными временными вложениями.

Очень много времени и сил руководитель может сэкономить за счет компетентности и профессионализма команды. Очень важно, чтобы на всех ключевых позициях находились квалифицированные специалисты, которые могут оперативно предоставить качественную информацию, определить проблему и пути ее решения. И, конечно, необходимо делегировать полномочия.

E-xecutive: Вам легко делегировать полномочия?

П.А.: Очень легко. Это удовольствие - наблюдать за тем, как при хорошей организации, идет рабочий процесс. Но чтобы делегировать полномочия, нужна профессиональная команда, обладающая здравым смыслом и желающая работать.

E-xecutive: Какие задачи были поставлены перед Вами в `Агросе`?

П.А.: `Агрос` - эффективный, крупный, рентабельный, зарабатывающий деньги бизнес. Им нужно эффективно управлять, развивать. Так что задачи вполне традиционные.

Мы изначально очень четко проговорили мои обязанности и полномочия. `Агрос` в этом плане очень цивилизованная компания с отработанными практиками, с процедурами, с системой постановки целей. Все прописано и закреплено производственным контрактом.

E-xecutive: Отличаются ли чем-либо ваши должностные обязанности на новом месте?

П.А.: Да, в некоторой степени. Я руковожу бизнесом внутри бизнеса, поэтому отличия существуют. Есть функции, которые полностью остаются в ведении `Агроса`. Например, юридическая служба или HR являются централизованными функциями, которые не входят в сферу моей компетенции.

Лично для меня руководить бизнесом внутри бизнеса сложнее, хотя для кого-то, возможно, это наоборот было бы проще. Почему? Мне кажется, проще руководить бизнесом, когда за него отвечаешь только ты - за результаты, за людей. Помимо бизнеса, которым я руковожу, в `Агросе` существует ряд параллельных бизнесов, и все они оказывают влияние друг на друга. Поэтому появляются дополнительные факторы, которые приходится учитывать.

E-xecutive: А ваши личный стиль управления претерпел какие-либо изменения?

П.А.: Нет. Мой личный стиль управления однажды сформировался, показал свою эффективность и, по большому счету, уже не меняется. Я считаю, что управлять нужно людьми, которые верят в конечный результат, профессиональны, обладают здравым смыслом и желанием работать. Такие люди есть. Их тяжело найти, но мы знаем, где их искать. Управлять непрофессиональными, ленивыми, не желающими работать - не умею и не хочу, и знаю, как сделать так, чтобы мне не пришлось с этим сталкиваться. А профессиональной командой управлять одно удовольствие.

Управление - это всегда сначала анализ, потом идентификация проблемы, потом обсуждение, а затем принятие решения. При анализе и обсуждении я всегда привлекаю людей, которые рядом, своих коллег. А вот решение, наверное, все равно всегда принимаю сам. Но, принимая решение, всегда делаю так, чтобы все члены команды были уверены, что это и их решение тоже. Чтобы они с ним были согласны, чтобы они были уверены в том, что задачи поставлены правильно.

E-xecutive: 100 дней - достаточный срок для того, чтобы достичь каких-то результатов?

П.А.: Да, конечно. Но их не всегда можно обнародовать, не раскрыв при этом коммерческую информацию. Результатами своей работы в `Агросе` я доволен - они есть и на уровне рентабельности, и на уровне квалификации персонала, и, что очень важно, на уровне стратегии.

Нам удалось проработать базу для создания стратегии компании на три ближайших года. Сейчас мы уже прорабатываем детали, а до этого проделали колоссальное количество рутинной работы. Для того чтобы разработать верную стратегию, необходимо было собрать и проанализировать максимально точные исходные данные. Что не просто.

`Агрос` уже сейчас очень важный игрок на рынке, но в ближайшее время вы узнаете о компании значительно больше. У компании есть необходимая квалификация и ресурсы, в том числе индустриальные, для того, чтобы добиться отличных результатов - и увеличить долю на рынке, и доставить удовольствие потребителю. Мы хотим гордиться тем продуктом, который делаем.

E-xecutive: Для вас существует такое понятие как `предел карьеры`, достигнув которого вы будете вынуждены сказать: `все, я не знаю, куда дальше двигаться`?

П.А.: Да, наверное, существует, но периодически происходит переосмысление. То есть у меня сейчас есть некоторое понимание, где бы я себя хотел видеть, скажем, через 10 лет. Но я не уверен, что через 8 лет мое нынешнее видение останется прежним.

E-xecutive: А не возникает желания создать собственный бизнес, а не управлять чужим?

П.А.: Мысль приходила, но желания не возникало. Я хорошо делаю то, что делаю. И это опять же вопрос о балансе между удовольствием и деньгами. Возможно, владелец бизнеса зарабатывает больше денег, но я не уверен, что он всегда получает больше удовольствия.

E-xecutive: Быть наемным менеджером - значит подчиняться владельцу бизнеса, всегда ли это легко?

П.А.: Не всегда и не легко. У меня были ситуации, когда я не был согласен с мнением акционеров или своего руководства. В `Агросе` у меня подобных ситуаций не возникало, но из прошлого опыта могу вспомнить, что да, тяжело подчиняться решению, с которым не согласен. Но если ты подчиняешься, значит, с решением все-таки соглашаешься и принимаешь на себя обязательства и ответственность.

Неправильно говорить: `Да, я согласился, но я же вас предупреждал`. Я и от своих подчиненных жду не этого. Я жду, что они будут отстаивать свою точку зрения до конца, и мы, в конечном счете, придем к некоторому соглашению, потому что в противном случае они будут иметь возможность сказать: `Я не отвечаю за результат`. Ни в случае с моими подчиненными, ни в случае с моим руководством не бывает так, что обе стороны в споре стоят на своем и никуда не движутся. В результате всегда происходит сближение позиций, а потом мы говорим: `Да, согласились`, и фиксируем общие цели и обязательства. А дальше работаем в соответствии с этими обязательствами.

Мне не нужно, чтобы с моим мнением всегда соглашались. Мне интереснее работать с людьми, которые спорят. Но спорят профессионально, аргументировано, со здравым смыслом. Все участники спора всегда должны отдавать себе отчет в том, что если согласованное решение принято, ответственность за результат лежит на всех.

Анфалов родился в 1965 г. В 1989 г. с отличием окончил экономический факультет Института стран Азии и Африки МГУ. В 1989 - 1992 гг. - директор по дистрибьюции McDonald`s в России, в 1992 - 1995 гг. - менеджер по маркетингу CPC Foods в России, в 1995 - 1997 гг. - директор по маркетингу Kraft Jacobs Suchard. В 1997 - 2000 гг. работал директором по маркетингу, затем гендиректором `Союзконтракта`, в 2000 - 2001 гг. - гендиректором Объединенной продовольственной компании (`Альфа-груп`). В 2002 г. стал гендиректором компании `Арбат энд Ко.` (розничная сеть `Арбат Престиж`).

22.07.2004
E-xecutive.ruhttp://nvolgatrade.ru/
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован