13 октября 2004
86

СЕРГЕЙ БАТЕХИН: `ВСЕ УПИРАЕТСЯ НЕ В ФОРМУ, А В КОНКРЕТНЫХ ЛЮДЕЙ`

Генеральный директор управляющей компании `Оборонительных систем` Сергей Батехин отвечает на вопросы `Ведомостей`
По данным `Ведомостей`, в самое ближайшее время Владимир Путин может подписать указ о создании ФГУП `Концерн ПВО`. В его рамках будут объединены производители и разработчики средств противовоздушной обороны, экспорт которых составляет 20% всех поставок российского оружия за рубеж (т. е. около $500 млн в год). Одним из ключевых участников концерна будет российско-белорусская ФПГ `Оборонительные системы` - производитель знаменитых противоракетных систем С-300. Управляющей компанией ФПГ в отличие от других крупнейших производителей средств ПВО является частная структура. Тем не менее именно `Оборонительные системы` были одним из инициаторов создания государственного концерна. О том, почему компания пошла на этот шаг, о своем бизнесе и о взглядах на реформирование оборонки `Ведомостям` рассказал генеральный директор управляющей компании `Оборонительных систем` Сергей Батехин.

Не так давно правительство приняло решение о начале реструктуризации оборонного комплекса. Основное направление реформирования - концентрация военного производства. Как, по-вашему, государство может стимулировать интеграцию частного военного бизнеса?

- Во-первых, реструктуризация шла, идет и будет идти. Тезис о том, что государство вдруг проснулось и решило построить всех в вертикально-интегрированные структуры, холдинги и т. д., не совсем правильный. Первый указ о создании концерна `Антей` был подписан в 1994 г., АВПК `Сухой` тоже не вчера появился. Но сегодня действительно налицо активизация государственных усилий в этой сфере. Это происходит, как я думаю, по нескольким причинам. Прежде всего, государство остается пока основным собственником в сфере оборонно-промышленного комплекса. И оно обязано попытаться привести его в порядок. А второе - до сих пор у государства просто не хватало политической воли для того, чтобы провести реструктуризацию. То есть указы и распоряжения выходили, а механизма реализации не было.

С другой стороны, объединение снизу предприятий на добровольной основе идет давно. В случае `Оборонительных систем` - это пример `мягкой` консолидации. Есть вариант - `Новые программы и концепции`. Там центральная компания владеет и управляет значительными или контрольными пакетами акций предприятий, которые до этого скупались на рынке. Есть пример корпорации `Аэрокосмическое оборудование`, которая интегрируется через объединение государственных и частных активов. Есть, наконец, пример НПО `Сатурн`, в рамках которого КБ `А. Люлька-Сатурн` объединяется с `Рыбинскими моторами` в единую корпорацию с целью производства двигателя нового поколения.

Рычагов для того, чтобы стимулировать процессы интеграции, у государства много. Самый простой - это лицензии на производство военной техники. Стоит ее отменить, приостановить или не продлить, как военная компания перестает работать. У государства вообще на этом рынке есть гигантские возможности, чтобы диктовать свои правила игры.

А есть ли механизмы не принудительного, а, скажем, поощрительного характера, которые бы сподвигли частную оборонку на консолидацию?

- Макроэкономическое регулирование со стороны государства заключается в выработке общих для всех участников рынка правил игры. В этом случае не будет отдельных правил по строительству холдингов в нефтянке или в оборонке. При этом в ходе консолидации в любой сфере невозможно обойтись без противоречий. Но если серьезно поговорить с директорами, то никто не против реструктуризации. Вопрос лежит в плоскости, как ее проводить и кто станет во главе новых корпораций. В конечном итоге все упирается не в форму, а в конкретных людей. Все понимают, что реструктуризация нужна и что государство все равно тем или иным образом свои активы выстроит. Сейчас вопрос сводится к схемам: в каком случае во главе должно встать КБ, когда - серийный завод, когда - вновь созданная управляющая компания. На мой взгляд, проблема не в том, кто встанет во главе кооперации или вертикально-интегрированного холдинга, а в том, как найти эффективную форму взаимодействия государственных и частных активов. Вы же знаете, что при производстве высокотехнологичной продукции одно выпавшее предприятие может остановить всю цепочку. И если государство сегодня будет проводить политику интеграции, игнорируя частные структуры и тот факт, что уже довольно значительная часть активов находится вне его ведения, то нас ждут большие проблемы, чем сейчас. Потому что если генерального директора ГУП государство в конце концов может просто снять, то с директором частного акционерного общества оно вообще сделать ничего не может. С ним необходимо договариваться.

И каковы могут быть контуры этих договоренностей? В том же `Концерне ПВО`, например? Решение о его создании принято, туда войдут `Оборонительные системы` и государственные концерн `Антей` и НПО `Алмаз`. А у вас государство сегодня даже не является акционером управляющей компании МФПГ.

- Последнее уже неверно. У нас сформирован государственный пакет - 10%. Наши акционеры-ГУП часть своих акций передали напрямую государству в лице Минимущества. Мы ведь не зря давно заявили, что у нас существует государственный пакет и государство давно опосредованно участвует в акционерном капитале `Оборонительных систем`. И передача 10% -ного пакета - только первый шаг. По крайней мере, наши акционеры приняли еще в прошлом году решение о проведении допэмиссии и передаче акций - вплоть до контрольного пакета - государству.

А правда, что именно `Оборонительные системы` были инициаторами создания `Концерна ПВО` в том виде, в котором сегодня он принципиально одобрен правительством и президентом?

- Я не берусь говорить, кто именно был инициатором принятия решения о создании `Концерна ПВО`. Но могу сказать, что свои предложения по реструктуризации системы производителей и разработчиков средств ПВО мы подали еще несколько лет назад. И мы действительно исходили из того, что в конечном счете должен быть создан концерн, в который войдут и `Антей`, и `Алмаз`, и `Оборонительные системы`. Плюс вся ракетная кооперация во главе с `Факелом`. Мы считаем, что нельзя создавать холдинг под один продукт - под С-300ПМУ, под С-300В и т. д. Это должна быть многопрофильная компания с такой организацией производства, которая позволит уйти от параллелизма советских времен. Когда развивались системы ПВО, где даже гайки были разные. И против этого на самом деле никто не возражает. Вопрос, когда и кто его возглавит.

Но на самом деле `Оборонительные системы` будут участвовать в этом концерне в любом случае. Сейчас речь идет о том, на каких условиях войдут в концерн `Оборонительные системы`. В обмен на передачу в него нашего контрольного пакета мы хотим получить часть новой головной компании. Наш пакет может быть небольшим - 5 - 10%. Но я думаю, что в скором времени по мере совершенствования законодательства о правах миноритарных акционеров это будет достаточный пакет, чтобы участвовать в управлении концерном.

Но ведь есть распоряжение президента, по которому `Концерн ПВО` планируется создавать в форме ФГУП. Какие в таком случае акции?

- И вы и я прекрасно понимаем, что ФГУП - это нерыночная форма организации управления производством. Правительство взяло курс на радикальное их сокращение. И `Концерн ПВО`, возможно, будет ФГУП лишь на первой стадии - становления.

А что из себя представляют сами `Оборонительные системы` сегодня?

- Мы с самого начала исходили из спроса на тот или иной вид деятельности. Начиналось все с небольшой управляющей компании, которой предприятия производственной кооперации С-300П передали часть своих функций. То есть была создана компания-интегратор почти в классическом виде. А затем - финансово-промышленная группа, которая в дальнейшем преобразовалась в международную российско-белорусскую ФПГ. Но на определенном этапе мы пришли к выводу, что такого `мягкого` объединения предприятий на сегодняшний день недостаточно. И с точки зрения стратегии компании нужно, чтобы она владела реальными активами предприятий. Поэтому часть прибыли мы стали направлять на скупку акций предприятий нашей кооперации, прежде всего Московского радиотехнического завода и КБ `Кунцево` - основного серийного КБ и головного завода по производству систем С-300П. Сегодня на МРТЗ у государства 10% акций, в КБ `Кунцево` - 35%, а основным пакетом акций владеют `Оборонительные системы`.

Но на самом деле выбирать нам особенно было не из чего. Ведь среди головных предприятий в системе производства С-300 акционерных обществ, где имеет смысл приступать к консолидации акций, не так уж и много - 20 - 25%. А остальное либо ГУП, либо АО с доминирующим участием государства в акционерном капитале. Это первое направление - необходимость владения реальными активами, позволяющими компании управлять производством.

Второе направление, которое мы для себя определили в качестве приоритетного, - это инвестиции в ноу-хау и новые разработки. Где-то три года назад мы начали активно вкладывать средства в разработку новой техники в рамках проектов, которые мы полностью контролировали. Конечно, мы занимались инвестициями в разработку военной техники и до этого. Например, в 1995 г. мы вложили средства в разработку комплекса `Панцирь` тульского КБП. Мы вкладывали деньги в разработку `Факелом` новой ракеты для комплексов С-300 `Фаворит`. Но эти проекты мы не контролировали в целом и, соответственно, не могли полноценно управлять нашими инвестициями. Теперь мы не только можем это делать, но и знаем как. Например, проект модернизации комплекса С-125 мы сделали в КБ `Кунцево`.

Другой наш перспективный проект - создание комплекса ПВО сверхмалой дальности на базе оптико-электронной станции `Феникс`. За разработку самой станции отвечает другая наша дочерняя компания - `Оптико-электронные технологии. ОС`, комплекс `в целом` разрабатывает КБ `Кунцево`, `Оборонительные системы` выступают интегратором проекта.

Так что сегодня ОАО `Оборонительные системы` - это не только управляющая компания во главе сложившегося производственного холдинга, но и научно-производственная структура, имеющая собственных разработчиков и собственное производство. Но мы думаем пойти дальше и в рамках реструктуризации наших активов создать единую компанию, объединив КБ, завод и управляющую компанию. Мы как бы возвращаемся к советской системе НПО, но в рамках рыночной экономики. На балансе новой структуры будут значительные производственные активы. Это должно повысить рыночную капитализацию `Оборонительных систем` и даст в перспективе большие возможности для выхода на рынок и размещения акций ради привлечения инвестиций. В дальнейшем наша объединенная компания может стать частью концерна ПВО.

Изменится ли состав акционеров в новой компании по сравнению с управляющей компанией МФПГ `Оборонительные системы`?

- Принципиально не изменится, так как основные акционеры присутствуют во всех трех компаниях.

А каков механизм формирования ваших инвестиционных проектов?

- Основной игрок в производстве вооружений - это государство. Потому что именно государство в конечном итоге определяет, быть какому-то военному продукту или не быть, даже если речь идет об экспорте. Тут есть еще один момент - все сегодняшние военные разработки, которые делают частные или нечастные фирмы, так или иначе опираются на заложенный еще во времена СССР фундамент. Привлечение инвестиций в оборонную промышленность - это не только поиск финансовых средств, но и учет прав инвестора на продукт. Мы вкладывали деньги и в `Панцирь`, и в `Фаворит`. И не получили никаких прав. Причина - отсутствие механизма учета интересов инвестора при разработке высокотехнологичной продукции в сфере вооружений и военной техники. Государству необходимо его создать. Мы пока предлагаем свои варианты под каждый конкретный случай.

Например, с Федеральной погранслужбой у нас заключен договор о совместной деятельности, по которому мы являемся созаказчиками по системе `Полоса` (система слежения и контроля за прибрежным морским и воздушным пространством. - `Ведомости`). Права на использование продукта, произведенного в основном за счет наших инвестиций, делятся следующим образом: вся собственность на документацию и производство для внутренних нужд остается за государством (и оно может при желании отдать его производство, доработку и т. д. кому угодно), а все права по экспорту передаются нам.

Есть программа создания зенитного комплекса сверхмалой дальности на базе оптико-электронной станции `Феникс` - здесь схема совершенно другая. На протяжении определенного времени государство финансировало работы. Потом в связи с тем, что госзаказ сократился, государство не смогло продолжить финансирование. Мы договорились с Министерством обороны о передаче нам этой темы, создали фирму с участием `Оборонительных систем` и коллектива разработчиков, которые разрабатывали эту систему до этого. То есть в общем виде механизм таков: Министерство обороны отдает нам проект, который им в принципе нужен, но денег для его окончания нет. Мы вкладываем деньги, доводим до ума, делаем экспортную документацию, которой мы, соответственно, владеем. А с государством мы договариваемся так, что либо мы отдаем им документацию и опытный образец, либо платим фиксированный процент от выручки. В следующем году мы надеемся вывезти комплекс на государственные испытания, после чего он может быть принят на вооружение Российской армии и предложен на экспорт.

А каковы масштабы вашего бизнеса?

- Производство таких комплексов, как С-300, - это нерегулярные заказы. Кроме того, это контракты с длительным сроком реализации. Контракт подписывается сегодня, а исполняется в течение двух, а то и трех лет. То есть в течение двух или трех лет вся производственная кооперация работает, а выручку получает только после отгрузки изделия заказчику. Исходя из этого, о масштабах бизнеса лучше говорить, оперируя данными за последние пять-шесть лет. В прессе были оценки поставок систем С-300П за это время - от $0,5 млрд до $1 млрд. Реальные цифры где-то ближе к нижней планке.

Но большая часть прибыли по контрактам концентрируется в управляющей компании...

- Почему вы считаете, что центральная компания получает больше денег, чем все остальные? У нас ведь внутренняя цена, и издержки производства приблизились, а кое-где и превзошли мировой уровень. И это глубочайшее заблуждение, что у нас себестоимость продукции в 10 - 20 раз ниже экспортной цены и поэтому можно купить за 3 коп., а продать за 100 руб. Может быть, эта схема работала когда-то раньше, пока были громадные, еще советские запасы комплектующих на предприятиях. Сегодня это не так. Собственно, почему `Оборонительные системы` смогли удерживать такую кооперацию? Потому что все решения в предыдущие годы принимались путем добровольного согласования. И бюджет управляющей компании утверждался предприятиями-акционерами, членами производственной кооперации. А расходование средств, которые мы получали как управляющая компания ФПГ, происходит по схеме, утвержденной предприятиями нашей кооперации.

А все-таки какой у вас был объем реализации продукции в прошлом году? Ведь поступлений от контрактов на С-300П не было.

- У нас, я имею в виду МФПГ `Оборонительные системы`, есть контракты на поставку запчастей, организацию сервисного обслуживания ранее поставленной техники. По этим небольшим контрактам мы сегодня имеем объемы, сопоставимые с объемами выручки в ходе реализации поставочных контрактов по С-300. В прошлом году выручка составила около $50 млн. То есть наша компания - не цапля, которая стоит на одной ноге, и мы не зависим на 100% от экспорта С-300П. И по мере развития проектов по `Фениксу`, `Полосе`, модернизации С-125 и других мы получим еще более диверсифицированную структуру производства и экспорта.

Михаил Козырев


Ведомости, 27.08.2001http://nvolgatrade.ru/
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован