17 декабря 2004
1593

Сергей Когогин: КАМАЗ вырывается в лидеры российского автопрома

В декабре 1969 года, ровно 35 лет назад, на окраине небольшого райцентра Набережные Челны в Татарстане началось строительство комплекса автомобильных заводов КАМАЗ. Во второй половине 70-х предприятие стало крупнейшим в СССР производителем большегрузных машин, а в первой половине 90-х, после пожара, уничтожившего завод двигателей, превратилось, по сути, в банкрота. При поддержке правительства России и Татарстана топ-менеджерам компании удалось провести уникальную реструктуризацию кредиторской задолженности в миллиард долларов, а уже в прошлом году на долю КАМАЗа пришлось около половины суммарных продаж грузовиков соответствующего класса всеми автозаводами России и стран СНГ. Что означает этот рывок и как далеко простираются амбиции компании? На эти и некоторые другие вопросы отвечает генеральный директор КАМАЗа Сергей КОГОГИН.

- Сергей Анатольевич, вы приняли предприятие в мае 2002 года с огромными убытками, многомесячными долгами по зарплате, падающим объемом производства и уже второй год подряд заканчиваете с темпом роста по объемам продаж по 20 процентов. Как такое стало возможно?

- Упрощенно говоря, составляющих две. Первая - это наведение порядка. Начали с возвращения выведенных с предприятия активов, постарались укротить воров. Вторая - агрессивная и в то же время гибкая, на мой взгляд, маркетинговая политика. Мы сумели расчистить рынок сбыта, избавившись от "серых" схем реализации машин и запчастей, реорганизовать дилерскую сеть. Например, количество дилеров КАМАЗа сократилось почти втрое - до 30 фирм, но это те, кто реально продвигает нашу продукцию, и мы сумели заинтересовать их в наращивании объемов.

Иными словами, мы сработали в интересах потребителя. Доходит до того, что, изучив потребности клиента, мы ему говорим: не нужен тебе "КАМАЗ" той модели, которую ты хочешь купить, вот такая модель подойдет под твой бизнес лучше. За последние пару лет мы расширили модельный ряд большегрузов КАМАЗ до такой степени, что он перекрывает практически все потребности перевозчиков. Выигрыш для них очевиден: используя парк машин одного производителя, они существенно сокращают эксплуатационные издержки. Наш фирменный сервис - уникальное конкурентное преимущество, которое не имеет ни один производитель в России.

Ну и, конечно, сказалось оживление экономики России в целом.

- Однако по осени наметились признаки замедления экономического развития страны и даже стагнации...

- К сожалению, это так, и мы уже ощутили на себе падение инвестиционного спроса. Думаю, будет здорово, если 2005 год КАМАЗу удастся закончить с приростом продаж в 10 процентов...

- При том, что экономике в целом обещают не больше 4-5 процентов?

- Да. Я думаю, что принятая владельцами и топ-менеджментом КАМАЗа стратегия позволит добиться такого результата.

- За счет чего? Поделитесь секретами.

- Больших секретов нет. Например, мы одновременно снижаем издержки и реализуем стратегию развития, рассчитанную до 2010 года. Этого не удавалось совместить ни одной автомобильной компании мира. Мы пробуем совмещать. Налажено взаимовыгодное сотрудничество с коммерческими банками в области внешнеторговой деятельности - для финансирования экспорта и продвижения на иностранные рынки продукции ОАО "КАМАЗ". Совместно с российскими банками и страховыми компаниями успешно реализуется схема "лизинг от производителя", которую не проводит в российском автопроме больше никто. Дело хлопотное, но выгодное, особенно в условиях экономической стагнации, когда средств на одномоментный выкуп большегрузов мало у кого хватает. Не случайно в этом году динамика продаж в лизинг составила 400 процентов к уровню прошлого года. По плану будущего года у нас будет около 5 тысяч автомобилей на собственном балансе, сданных в лизинг, причем дело не ограничивается российским рынком: мы приступили к формированию управляющих компаний КАМАЗа - лизингодателей в Казахстане и некоторых других странах СНГ. Мы исходим из того, что комфорт в обслуживании выше денег, точнее - цены лизинга. Случись что, клиент знает, что тут же приедет "скорая помощь" КАМАЗа и его машина будет работать практически без простоев. Особенно это касается мелких перевозчиков, которые не могут иметь развитой ремонтной базы по определению. Кроме того, лизинг без посредников дает нам возможность максимально прозрачной обратной связи, устранения тех или иных недочетов продукции. В том числе и поэтому в 2003 году количество рекламаций снизилось на 37 процентов в сравнении с 2002 годом, а по итогам текущего года мы рассчитываем минимизировать этот показатель.

Очень важный фактор - интенсивное техническое и технологическое переоснащение, управление качеством. Например, нам удалось смонтировать и запустить уникальное оборудование для производства двигателей, поставленное на КАМАЗ за счет кредитной линии японского Эксимбанка стоимостью 176 млн доларов. Сумели наладить процесс постоянной переподготовки персонала (в различные формы обучения вовлечено более 40 процентов работников) и провести чрезвычайно хлопотную, но крайне необходимую работу по аттестации процессов. В результате сегодня все предприятия группы "КАМАЗ", формирующие основную технологическую цепочку по всем продуктовым направлениям, сертифицированы на соответствие системы менеджмента качества по требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000. На основании этих сертификатов КАМАЗ имеет право получения национальных сертификатов в странах - членах Союза сертификационных обществ без дополнительного проведения сертификации. По существу, мы получили сертификаты не только на качество, но и на эффективное построение своего бизнеса на рынках всего мира.

- В чем это построение заключается?

- Мы придаем очень большое значение кооперации и интеграции с ведущими европейскими производителями. После пятнадцатилетнего "торможения" по политическим и экономическим причинам КАМАЗ снова двинулся в Восточную Европу со своей продукцией, попутно изыскивая возможности поставок оттуда современных автокомпонентов. Это важно и с точки зрения "привязки" потребителей в тех или иных странах к продукции и бизнесу КАМАЗа, и с точки зрения избавления от комплекса неполноценности в вопросах качества.

Имеет место быть здоровая экспансия в государства экс-СССР. Подписано соглашение о создании автомобильного консорциума "Казахстан-КАМАЗ". В консорциум под эгидой Межправительственной комиссии по сотрудничеству между Россией и Казахстаном вошли, наряду с ОАО "КАМАЗ" и ОАО "Астана-Финанс", еще шесть различных предприятий. В 2003 году Казахстан стал самым крупным импортером наших грузовиков. В Украине и во Вьетнаме действуют сборочные производства "КАМАЗов" с участием местных фирм - наших партнеров.

В странах третьего мира мы и отвоевываем старые позиции, и закрепляемся на новых. Зашли серьезно в Судан: поставить за год более 100 гражданских грузовиков в страну с высокими рисками, в которой к тому же присутствуют почти все мировые производители... По-моему, очень неплохо. Одновременно КАМАЗ вернулся со своими грузовиками на рынок Афганистана, расширил территорию сбыта на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии, Латинской Америке, впервые в своей истории начал поставки в страны Северной и Западной Африки. Не случайно, по-видимому, наша компания пятый год подряд признается лучшим экспортером России в автомобилестроении.

- Насколько продажи на экспорт могут компенсировать падение темпов роста объемов продаж на внутреннем рынке?

- Надеюсь, полностью. В прошлом году мы поставили на экспорт 4,5 тысячи грузовиков, в этом - за 10 месяцев - уже 6,3 тысячи. Это не предел.

- Как можно понять, КАМАЗ выигрывает конкурентную борьбу за счет цены?

- Не только. По эксплуатационным качествам мы отличаемся лишь с точки зрения расхода топлива, остальное все вполне на уровне. Но самосвал есть самосвал, и люди думают - зачем покупать его за 90 тысяч долларов, когда можно такой же работоспособный купить за 30-40 тысяч. Кстати, если говорить о движках, мы - единственная компания в России в грузовом сегменте рынка, которая добровольно, с 2001 года оснащала свои автомобили двигателями стандартов "Евро-1" и с 2002 - "Евро-2", то есть экологичными и дающими возможность экспортировать машины. А буквально на днях мы получили сертификат на соответствие наших двигателей требованиям "Евро-3". Так что и с этой точки зрения КАМАЗ вполне на международном уровне.

- Евростандарты - это прекрасно, конечно, но ведь автомобили с такими движками заметно дороже. И если на внешнем рынке у КАМАЗа еще есть "запас прочности" по цене, то на внутреннем...

- Вы затронули очень больную тему. К великому сожалению, правительство России раз за разом откладывает решение вопроса о запрете в стране эксплуатации грузовиков с двигателями ниже уровня "Евро-2". Правда, оно ввело, начиная с осени 2002 года, заградительные таможенные барьеры для подержанных иномарок с длительным сроком эксплуатации, "отгружаемым" по бросовым ценам на наш рынок, но это полумера: всеми правдами и неправдами наши импортеры и конкуренты-производители продолжают наводнять рынок машинами с "Евро-0". Всем ясно, что это бесперспективно, но... сиюминутные выгоды превалируют, и это, по сути, ставит под угрозу все усилия КАМАЗа, реализацию бизнес-планов совместно с нашими западными контрагентами.

- Настаивая на всех уровнях на дополнительных запретах в части ввоза иностранных грузовиков и автобусов, вы должны бы сталкиваться с простеньким контраргументом: Когогин боится конкуренции, а пока ее не будет, отечественный автопром так и не достигнет европейского уровня.

- Это аргументы тех, кто полагает, будто прогресс возможен только из-под палки, не иначе. Мы работаем над тем, чтобы в среднесрочной перспективе добиться безоговорочного международного признания компании как одного из ведущих производителей грузовой автотехники, и я не вижу, кому от этого плохо, если исходить из государственного подхода, а не местечкового. Недобросовестная конкуренция бьет по российскому автопрому (в том числе и такая конкуренция внутри него) не меньше, чем замедление темпов экономического роста. Это надо понимать и видеть. Точно так же, как и то, что ответственное правительство любой, даже самой высокоразвитой страны защищает и поддерживает своих товаропроизводителей.

- Может быть, выход в том, чтобы стимулировать приход в страну мировых грандов со своей продукцией, как это уже происходит в сегменте легковых машин с "Фордом", например?

- Слов нет, российский рынок грузовиков интересен им. Но я не думаю, что кто-то в обозримом будущем придет сюда на условиях партнерства с КАМАЗом, например. Ведь таким образом они невольно усилят наши конкурентные преимущества. Хотя... ситуация может измениться.

- Если говорить конкретно о КАМАЗе, то, может быть, ведущие западные производители не спешат налаживать с вами СП потому, что на компании по-прежнему висит пусть и реструктуризированный, но значительный долг?

- Я так не думаю. Против такого аргумента говорит то, что КАМАЗу доверяют финансовые рынки. Впервые в своей истории КАМАЗ выступил на рынке публичных заимствований, разместив облигационный заем на сумму 1,2 млрд рублей, что позволило радикально обновить модельный ряд компании. В 2003 году акции ОАО "КАМАЗ" включены в котировальный лист "Б" РТС, они ликвидны и имеют положительную динамику роста котировок. Люди же видят, что мы обслуживаем долг, платежи идут по графику... Хотя ноша тяжелая: обслуживание это составляет примерно 106 процентов к сумме начисленных на КАМАЗ налогов, и выплаты вымывают почти весь инвестиционный ресурс компании.

- А если пойти на сокращение кадров, как это уже предлагалось в свое время?

- Мы пошли другим путем, как говорится: как уже было упомянуто, в денежном выражении объем производства практически удвоился за два с небольшим года, а количество работников осталось такое же. Это тоже интенсификация, но без роста социальной напряженности. Ни о каких массовых сокращениях и речи быть не может. Более того, развивая внутриреспубликанскую кооперацию, тот же челнинский КИП "Мастер", мы стимулируем создание новых рабочих мест.

- Насколько серьезны масштабы такой кооперации?

- Представьте, очень серьезны. В настоящее время среднегодовой объем закупаемых нами комплектующих внутри Татарстана составляет около 7 млрд рублей.

- Возвращаясь к теме вымывания из-за платежей по долгам инвестиционного ресурса: выходит, что о полноценной стратегии развития пока можно только мечтать?

- Да нет времени мечтать, делать надо. Не знаю, заметили вы или нет, но бизнес в России уже практически не отличается от мирового: за металл, топливо мы платим почти по мировым ценам, за электро- и тепловую энергию - тоже. Единственное конкурентное преимущество страны сохраняется в относительно низкой оплате труда. Но это в целом. Если же посмотреть по отраслям, то на КАМАЗе, например, люди зарабатывают в среднем чуть больше 8 тысяч рублей, а рядом сидят нефтяники и нефтехимики с зарплатой в 800-1000 долларов. Естественно, происходит вымывание наиболее квалифицированных кадров, и единственный путь решения этой проблемы в сегодняшних наших условиях - создание такой технологической среды, которая позволит обходиться меньшим количеством персонала. А это требует огромных затрат, и без определения продуктовой политики, стратегии хотя бы на среднесрочный период эффективно провести техническое перевооружение производства невозможно.

- Сколько стоит инвестиционная программа КАМАЗа?

- На примере модельного ряда КАМАЗ-6520 - только на доводку надо около 4 млрд рублей до 2010 года. А в совокупности с учетом прежних затрат эта цифра раза в три больше.

- Названных ранее источников достаточно не только для поддержания текущей деятельности, но и для финансирования перспективных разработок?

- Смотря что иметь в виду. Кто, например, мог предвидеть, что за прошедшие полтора года цены на металлы подскочат на 70 процентов? А ведь у нас весьма металлоемкое производство. Работать в убыток - нелепость, значит, приходится поднимать цены, а это влечет за собой дополнительные трудности со сбытом. Вообще я считаю, что государство могло бы активнее регулировать некоторые процессы в стратегических сферах. Мы, конечно, удовлетворены тем, что ОАО "КАМАЗ" включено в число 18 важнейших акционерных обществ России с солидной государственной долей в уставном капитале, но само документальное признание значимости предприятия пока что мало влияет на реальное развитие ситуации.

- Пессимистический взгляд...

- Вы ведь знаете, кто такой пессимист - это информированный оптимист. Если же серьезно, то при всех видимых трудностях мы не собираемся опускать руки. У меня был лозунг - закончить 2003 год с объемом товарной продукции в 1 млрд долларов, и мы недотянули до цели совсем чуть-чуть. В 2004 году задача - дать товарный объем в 1 млрд евро. Конечно, курс евро к рублю бежит так, что, наверное, и теперь мы чуть недотянем, но в основном параметры роста выдерживаются. И знаете почему - помимо всех технико-экономических составляющих, о которых мы с вами говорили? Потому что нам удалось перенастроить психологию коллектива. То есть убедить, что мы можем делать вполне конкурентоспособные машины, эффективно реагировать на изменение ситуации, гибко сотрудничать с поставщиками и партнерами по сбыту, а главное, грубо говоря, что мы - "центровые", что КАМАЗ много значит для России. Вот из этого надо бы всем исходить, и многие проблемы окажутся искусственными.

Беседовал Юрий АЛАЕВ.

http://www.e-vid.ru/index-m-192-p-63-article-8334.htm

241-242 (1948-1949) от 17 декабря 2004 года
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован