10 декабря 2002
1481

Супермаркет без стен

Игорь Кудряков, председатель совета директоров пионера российской дистанционной торговли "Служба 77", рассказывает "Бизнес-журналу" о том, как экономический кризис может послужить стимулом для начала нового дела, о тонкостях выстраивания бизнес-процессов, о взаимоотношениях с сетью "Перекресток" и о том, что ждет дистанционную торговлю в России в ближайшем будущем.

- Игорь Владимирович, как стартовал этот бизнес? Как появилась идея, что на дистанционной торговле можно делать деньги?

- Идея пришла неожиданно - вместе с кризисом 1998 года. В какой-то момент мой бизнес оказался полностью разрушен экономическими условиями - он тоже строился на торговых технологиях, на дистрибуции, которую мы до того три года выстраивали в Москве. И сразу после кризиса, уже в октябре 1998-го, стало понятно, что нужно брать себя в руки и начинать все с нуля, но очень не хотелось выстраивать снова чужие брэнды - на создание своих не хватало средств, не было в стране финансовых институтов, кредитующих под венчурные проекты. Именно тогда возникла идея выстроить абсолютно новую технологию бизнеса, основанную на трех постулатах.

Во-первых, бизнес обязан быть устойчивым к политическим и экономическим флуктуациям - значит, это должна быть розница.

Второе - нужно иметь минимальный товарный запас, то есть розницу, не основанную на строительстве магазинов или супермаркетов, в которых этот товарный запас тиражируется.

И третье - мгновенный возврат денег и полное отсутствие дебиторской задолженности. Собственно, предыдущие два пункта при условии правильной реализации как раз и обеспечивают третий.

Вот эта система постулатов и позволила оформить идею продаж по телефону с единого склада напрямую потребителю.

- А Интернет какую-то роль играет в вашем бизнесе?

- Вообще, вы знаете, после недавнего Интернет-бума (мы, кстати, и не заболевали этим никогда - сайт у нас появился только через полгода после начала активных продаж, а наши онлайновые продажи составляют примерно 10% от общего объема) наступил период трезвости. Мне кажется, людям нужна традиционная система коммуникаций - телефон вполне решает эту задачу.

- Потребители быстро поняли притягательность такой идеи? Мне кажется, что сама российская психология потребления предполагает пойти в магазин, посмотреть, потрогать.

- Перед нами стояли, конечно, несколько барьеров - главным образом, динамические стереотипы, то есть привычка ходить в магазин, боязнь впустить постороннего человека в дом (должно быть очень сильное доверие у потребителей к компании). И самый мощный психологический барьер - ощущение: раз доставка, значит, обязательно дорого.

Это три основные вещи, с которыми мы боролись. Нам удалось доказать, что доставка дешевле обычной розницы - издержки меньше, чем в торговых сетях. Барьер доверия мы преодолевали тем, что сразу позиционировали себя как брэндовую компанию со всей фирменной атрибутикой, униформой экспедиторов и построением системы кадрового контроля.

- Очень любопытно. Можно о ней немного подробнее?

- При наборе ключевых сотрудников, непосредственно связанных с клиентом, - это операторы, с которыми происходит первый контакт (голоса нашей компании), и экспедиторы, они непосредственно заходят в дом (визуализация компании), - мы используем многоступенчатую систему найма. Есть три фильтра: первый, понятно, кадровый - регистрация, прописка, в общем, легитимность самого гражданина; второй - психологическая служба и третий - учеба внутри подразделения. Прежде чем оператор, например, допускается к работе с клиентами, он должен пройти трехнедельный курс обучения, по итогам которого сдает экзамены.

- И многие отсеиваются?

- Очень многие! Это удивительная штука, но я, в общем, был готов к такой ситуации. Набрать грамотных профессионалов в России - самая большая сложность. Из ста кандидатов мы берем на работу одного.

- Персонал - да, одна из главных проблем российского бизнеса. А еще были какие-то знаковые сложности? IT, например? Или логистика - вообще, наверное, кошмар.

- Логистика - основа, на которой держится этот бизнес. Мы же технологическая компания. Если клиент будет заказывать виртуальный товар, которого у нас в данный момент физически нет на складе, все обрушится мгновенно. Это как в обычном магазине - вы взяли с полки пачку стирального порошка, и никто, кроме вас, купить ее не может. Если клиент забрал последнюю пачку, следующему покупателю ничего уже не достанется, пока мы не подвезем со склада еще. То же самое должно происходить в нашей системе: клиент звонит нам и собирает корзину, в которую после этого никто никогда не залезет.

И, конечно, в 1998-99 годах мы проводили переговоры с различными IT-компаниями и понимали, что нам нужно, видимо, входить в длительные отношения с дорогими разработчиками - примерно год разработки и еще с полгода тестирования. Вместо этого мы решили принять некую базовую систему и подготовить интерфейс на ее основе самостоятельно - при помощи специально нанятых для этого программистов создали уникальную систему, которую в свое время решили даже запатентовать.

- Вернемся немного назад. Вы говорили о рентабельности, которую обеспечивает такая схема работы. За счет чего она достигается? Вообще, как вы с поставщиками работаете? Как розница, наверное?

- Для поставщиков мы - супермаркет без стен, потенциально мощная сеть сбыта, которая сегодня, может быть, еще не развернулась в полную силу, но потенциально рынок огромен. Поставщики это прекрасно понимают и поэтому создают нам весьма льготные условия.

- Наверное, буквально дерутся за вас?

- Ну да. Если бы мы еще выдерживали все сроки оплаты... Из-за недостатка финансирования до последнего времени нам это не всегда удавалось. Но, как мы чувствуем, несмотря на это в приоритетах поставщиков мы стоим где-то близко к верху.

- Насколько я понимаю, вы строили бизнес, не имея образцов для подражания в России...

- Более того, мы пошли по пути, отличному от аналогичных европейских и американских бизнес-моделей. После осени 1998 года, когда пришла идея, потребовался год на исследования рынка и получение представления о том, как это будет работать в России. На Западе такой бизнес устроен немного по-другому - там доставка автоматически означает повышение стоимости товара. В России это иначе за счет двух факторов. Первый - ниже стоимость рабочей силы: смотрите, на Западе чем больше заказов у службы, тем больше людей на нее работает, а значит, растут расходы на содержание; обязательная социалка - огромные расходы, занимающие до двух третей общих затрат в этом бизнесе. У нас это порядка 50%, поэтому издержки функционирования технологии получаются все-таки ниже.

Второй фактор - отсутствие в России привязки к магазину. На Западе магазин и служба доставки почти всегда составляют единое целое, там очень развита инфраструктура - через каждые буквально 200 метров у сети стоит свой магазин, которому достаточно иметь двух-трех курьеров, разносящих заказы чуть ли не пешком по близлежащим домам.

- Структура вашего бизнеса предполагает возможности модификации? Или это некая фиксированная схема - если изменятся условия, вы придумаете новую?

- Сама технология "Службы 77" сильна тем, что сегодня работает на одну треть созданных мощностей. Поэтому у нас есть хороший резерв развития на имеющихся мощностях, и мы понимаем, как мультиплицировать эти мощности, но уже с большей технологичностью и меньшими издержками. Мы понимаем, что чем больше клиентов, чем гуще сетка заказов в течение дня, тем меньше себестоимость исполнения заказа. Иными словами, на мой взгляд, у нас есть запас в 15-20% той маржи, которую мы еще не выбрали. Этот запас может пойти либо на снижение цены для потребителей, что приведет к большей конкурентоспособности, либо на развитие инфраструктуры - улучшение сервиса и качества обслуживания при сохранении цены. В этом могут быть вариации стратегии.

А запасы маржи заключаются вот в чем: входные цены - с увеличением оборота мы можем снижать их еще на 5-7%, и уменьшение издержек, связанное с ростом количества заказов - себестоимость каждого из них будет снижаться еще на 7-10%.

- Получается, что скоро у вас будет покупать выгоднее, чем на оптовых рынках.

- Ну, вы знаете, что скоро оптовых рынков не будет (см. тему номера БЖ N4. - Прим, ред.), ценовая политика немного структурируется, и станет понятно, что cash&carry, дискаунтеры - это для одной группы, супермаркеты и гипермаркеты - для другой и так далее. У нас тоже есть целевая группа, которую мы сразу определили себе при выходе на рынок: занятые люди с определенным достатком.

- Каталог - ваша витрина, но он немного отдельно живет, верно? Получается, он должен быть самостоятельным профит-центром?

- Конечно, желательно, чтобы каталог окупался, иначе он ложится в затратную часть. У нас было понимание, что в принципе он должен окупаться - когда-нибудь, когда тираж достигнет определенного уровня и вырастет количество клиентов, каталог станет рекламным носителем. Вот сейчас это произошло.

- Говоря о схеме вашего бизнеса и ее проецировании, как вы считаете, возможно ли привносить ее в регионы? И если да, то как - по франшизе или, как у "Службы 77" в Питере, по каким-то партнерским каналам?

- То, что мы делаем в Питере, на самом деле, тоже можно назвать франшизой, только вместо оплаты мы получили блокирующий пакет акций регионального представительства. У нас есть программа франчайзинга, которая, правда, пребывает пока в зачаточном состоянии. Мы в принципе готовы идти в регионы и передавать технологию - собственно бизнес-модель и программный продукт, о котором говорили.

- А как же контроль качества? Придется ведь следить за тем, чтобы, скажем, в регионах и на работу принимали по той же сложной схеме, что в Москве, и вообще соблюдали довольно сложную систему условий.

- В этом основная сложность франчайзинга и передачи технологий, все прекрасно понимают. Все очень сильно зависит от регионального партнера. Но есть ограниченное количество параметров, которыми мы будем руководствоваться в региональном развитии: например, мы понимаем, что бессмысленно продавать технологию в город, где живет менее 100 тысяч человек. Порог - от миллиона. Еще очень важно, в каких климатических условиях находится город, насколько там развита инфраструктура розничной торговли. Скажем, если населения в городе 500 тысяч человек, но климат суровый, мы можем предполагать, что технология приживется, потому что она способна облегчить быт.

- Зато в регионах пробок не бывает. Они вас, кстати, в Москве не беспокоят? По полдня ведь можно простоять.

- У нас есть, конечно, запас - мы говорим клиентам, что доставляем по Москве за три часа, хотя в принципе могли бы управляться за два. Но удивительным образом пробки даже помогают нашему бизнесу - человек несколько раз подумает: самому ему стоять или пусть экспедитор из "Службы 77" за него это делает.

- Затронем немного тему ваших взаимоотношений с "Перекрестком" (напомним, что до конца года сеть супермаркетов приобретет контрольный пакет акций "Службы 77". - Прим. ред.). В прессе отмечалось, что вы "не превратитесь в службу доставки "Перекрестка", сохранив вместо этого автономность.

- Я считаю, что служба доставки при магазине должна работать только на нужды самого магазина. Скажем, клиент набрал продуктов, не хочет стоять в очереди в кассу, отдал все в отдел доставки и указал время, когда ему удобно их получить. Но это отдельная услуга, которая стоит отдельных денег. Именно поэтому в рамках работы с "Перекрестком" мы сохраним свой брэнд, будем позиционироваться так же, как и раньше, и удержим свою целевую аудиторию. Но в маркетинговом смысле мы помогаем друг другу - можем обогатить свою клиентскую базу и продвинуть ей идеи того же "Перекрестка".

На мой взгляд, если ритейлер создает большую серьезную службу доставки, как у нас, он должен вложить в это деньги - столько же, сколько вложили мы. Понятно, что он получит оборот, но если он позиционирует службу доставки на свою целевую аудиторию, то разгружает магазин, а торговые площади тоже должны окупаться.

Словом, сервис бесплатно не создается.

- Как вы считаете, ритейловый бум, о котором все говорят последние год-полтора, окажет какое-то влияние на индустрию дистанционной торговли в России? Или это все-таки параллельные процессы, которые между собой мало связаны?

- Мы находимся как раз в том периоде, когда идет перераспределение предпочтений потребителя. Если взять 2000 год, то супермаркеты и ги-пермаркеты охватывали 10-15% потребительской аудитории. В то время как в развитых странах этот показатель составляет 85-90%. То есть с 15% до 85% мы будем расти за счет закрытия оптовых рынков, сокращения хаотичной, стихийной торговли - на этой тропе потребителю, становящемуся цивилизованным, и может помочь дистанционная торговля.

Вообще, мы каждые полгода проводим исследования своей клиентской базы, и одним из недавних вопросов был следующий: "Может ли служба доставки заменить вам обыкновенный магазин?" 50% сказали "да", вторые 50% сказали "нет". Нам еще есть куда развиваться.


10.12.2002
www.business-magazine.ru
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован