09 августа 2004
159

Вячеслав Новиков, начальник управления маркетинга страховой группы `УралСиб`: `Через некоторое время рынок станет жестким, и тот, кто научится поступать максимально точно, - тот станет безусловным лидером`

Переименование `НИКойла` в `УралСиб` стало, вероятно, самой громкой новостью года в области ребрендинга. Огромная, широко известная финансовая корпорация поглотила меньший по размерам банк - и сочла его название более выгодным, чем собственное. Еще интереснее обстоят дела в подразделениях корпорации. Так, в страховом блоке только-только завершилось переименование недавно приобретенной Промышленно-страховой компании (ПСК) в `НИКойл-Страхование`. А теперь возникла новая задача: ребрендинг под именем `Страховая Группа УралСиб`. О том, как он проводится, а также об особенностях маркетинга в страховании мы беседуем с Вячеславом Новиковым, начальником управления маркетинга страховой группы `УралСиб`.

E-xecutive: Расскажите, как вы пришли в страховой маркетинг?

В.Н.: Путь был довольно долгим. В 1988 году я закончил Высшее военно-морское училище в Ленинграде, которое выпускало офицеров-подводников. Служил на Северном флоте, потом был переведен в части центрального подчинения и занимался, в основном, тактическими и аналитическими вопросами. Наверное, как служба заложила основу управленческих навыков, так последующая штабная работа привила системный подход к работе с информацией. С 1995 года я занимался маркетингом в корпорации `ПАРУС` (ERP-системы для бизнеса и госструктур). И в 2003 году перешел на должность начальника управления маркетинга СГ `УралСиб`, бывшей `НИКойл-Страхование`. Сегодня СГ `УралСиб` - это три страховых компании: собственно `УралСиб`, Страховая компания правоохранительных органов и СК `УралСиб-Мед`.

E-xecutive: Где и как вы учились маркетингу?

В.Н.: Когда я в 1995 году приступил к обязанностям начальника отдела рекламы `Паруса`, было очевидно, что учиться необходимо, причем быстро, глубоко и с акцентом на практическое применение знаний. Прежде всего захотелось сравнить западное и российское образование. При этом росла общая убежденность, что западная система маркетинга была в то время не совсем адекватна для нашего рынка (особенно - IT-сектора). Поясню на примере. Классический маркетинг базируется на качественных, структурно построенных исследованиях рынка. А ситуация на российском IT-рынке в середине 90-х была такова: исследовательских компаний - раз, два и обчелся, качество их работы невысоко, а результаты западных исследований российским IT-компаниям недоступны из-за высокой цены.

Затем, система образования, которую предлагали российские институты, была крайне теоретизированной, те же сведения можно было очень легко почерпнуть из книг. Многие компании нанимали консультантов (как правило, руководителей кафедр маркетинга ВУЗов), которые пытались строить систему маркетинга, исходя из полученных ими теоретических постулатов: `вот в книжках написано так`. В итоге пришлось совмещать теорию и практику и учиться в `боевых` условиях. Нужно было перечитать огромный объем литературы (военная служба, кстати, меня очень хорошо приучила к самообразованию). Один из принципов был таков: минимум две новые книги по специальности в месяц ты должен прочитать (а книги, слава Богу, можно было достать и в те времена).

Наконец, стали появляться консультанты-практики, которые действительно могли дать системный подход. Одним из наиболее ярких среди них был Джон Вон Эйкен, у которого западная теория адекватно ложилась на российские условия. Параллельно необходимо было изучать базовые принципы управления, этот вопрос хорошо закрывал Владимир Тарасов (Таллинская школа менеджмента), а также книги и тренинги Игоря Альтшулера. Параллельно я закончил курсы по теории управления проектами, управлению качеством, управлению персоналом. Все-таки, руководитель маркетинговой службы - это на 80% процентов директор и только на 20% - маркетолог.

Но бизнесу интересны не знания, они ему, собственно говоря, вообще не интересны. Интересно умение применять эти знания. Поэтому главная задача - не прочитать пресловутые две книги в месяц, а постоянно заставлять себя и подчиненных использовать новые знания на практике. Маркетолог, топ-менеджер, который не учится - это `мёртвый` менеджер. Железное правило.

E-xecutive: В чем отличия между маркетингом в IT и страховании?

В.Н.: Концептуальное отличие минимально, поскольку и `УралСиб`, и `ПАРУС` - крупные компании, входящие в число лидеров. Следовательно, они строят маркетинг на достаточно высоком технологическом уровне - как систему управления, анализа, планирования и выполнения. Практически все инструменты маркетинга задействованы. Лично мои задачи и на IT-рынке, и в страховании были примерно одинаковы: я должен был, как архитектор, построить работающую систему маркетинга и реализовать выработанные стратегические планы компаний наиболее эффективными средствами.

Конечно, есть особенности и в страховом маркетинге, например, достаточно заметно различается маркетинг в сегментах корпоративных и частных клиентов. На массовом рынке задействованы практически все те же инструменты, что и на рынке ТНП: реклама в точках продаж, массовая реклама, в том числе наружная, почтовые рассылки, интернет и т.д. На корпоративном рынке в большей степени действуют точечные инструменты. Но задача и там и здесь совершенно одинакова: сформулировать востребованное предложение и донести его до потребителя. Любой маркетолог, я считаю, на 50% должен быть математиком, а на 50% - `лириком`, разработчиком нестандартных идей. Математика - это правильное применение технологий, а лирика - это инновации, способность принимать нестандартное решение, попадающее точно в яблочко. Это как в морском сражении во времена парусных кораблей: можно было достаточно долго стрелять в борт корабля без особого ущерба. А можно было попасть в пороховую камеру - и сразу победа. Так вот, задача грамотного маркетолога - найти ту точку, воздействие на которую на которую позволяет быстро решить задачу.

Еще одна особенность страхового рынка - это продажи через агентскую сеть и работа со страховыми брокерами, и тут наша задача в том, чтобы предложить потенциальным и существующим агентам ту систему взаимодействия, которая заставит их предпочесть нашу компанию. Будущее тут за системным партнерством, когда ты даешь такие технологии, которые позволяют зарабатывать и им, и тебе. То есть, ты помогаешь агентам получать прибыль вместе с тобой, предоставляя им понятные инструменты и планы.

E-xecutive: Насколько маркетинг страховых услуг состоялся как отдельное направление?

В.Н.: Думаю, это почти `непаханое поле` для маркетолога. Рынок растет достаточно стремительно, поэтому еще можно позволить себе оттачивать маркетинговые инструменты, экспериментировать. Через некоторое время рынок станет жестким, и тот, кто научится поступать максимально точно, - тот станет безусловным лидером. А кто не использует этот лаг времени, погибнет. То же самое происходит и будет происходить на других рынках.

E-xecutive: Какова, по вашей оценке, приблизительная доля бренда страховой компании в ее общей стоимости?

В.Н.: Стоимость компании можно оценить несколькими способами. Первый - с помощью специализированных западных компаний. Это сложнейшие методики, очень дорогие, но если компания решила себя продавать, она к ним прибегнет. Вторая, применимая к Западу, - это стоимость акций на бирже. И третий способ оценки - по косвенным показателям: известность, когнитивное восприятие имени компании и так далее. Это не очень точный инструмент, но в отсутствие двух первых он все-таки дает возможность понимать, в правильном ли ты направлении двигаешься и как лучше повлиять на ситуацию.

E-xecutive: Как вы видите роль директора по маркетингу?

В.Н.: Первый постулат: современные лидирующие компании продают не просто продукт, а продукт с некой добавленной стоимостью. Добавленную стоимость дает марка, за которой стоит целая система обслуживания и сопровождения. Следовательно, нужно обеспечить узнаваемость имени компании. Второе: нужно очень четко сформулировать, чем твой продукт или компания отличаются от других. И последнее - атрибуты бренда, выраженное в лозунге, слогане. Объединив три эти составляющих, вы получите `пирамиду бренда`, где все сужается число задач, при этом растет их значимость. Позиционирование `УралСиба` лежит в области качества сервиса. Почему? Потому что продукты на страховом рынке примерно одинаковы, законодательство не допускает пестроты. Но нашим клиентам в большей степени, чем продукты, нужно качество обслуживания. Соответственно, атрибуты бренда компании - `быстро, понятно, надежно`.

E-xecutive: Вы рисуете общую модель влияния на рынок, а какова именно ваша роль в ней?

В.Н.: Маркетинг должен построить эту `пирамиду бренда`. Затем, он должен обеспечить, чтобы операционная поддержка бренда была эффективна на всех уровнях, включая продающие и обслуживающие подразделения. Причем необходимо добиться этого прежде, чем выйти с брендом на рынок.

E-xecutive: Вам ведь предстоит проводить ребрендинг страхового бизнеса `НИКойла`?

В.Н.: Изначально компания, в которой я сейчас работаю, называлась Промышленно-страховой компанией (ПСК), примерно год назад 100% ее акций были приобретены финансовой корпорацией `НИКойл`. Соответственно, возникла задача ребрендинга. Буквально спустя полгода после его начала управляющая компания принимает решение о переименовании в `УралСиб`. Беспрецедентный случай, когда в течение года известная компания дважды меняет свое название.

E-xecutive: Мне кажется, что вы попали в действительно сложную ситуацию. Только что был закончен ребрендинг ПСК в `НИКойл-Страхование`, причем ПСК тоже был очень интересный бренд. Работа еще не доведена до конца - и вот вам новый ребрендинг. Что заставляет компанию так расточительно тратить деньги и отказываться от одного названия за другим?

В.Н.: Причины переименования достаточно четко были озвучены президентом Финансовой корпорации `Уралсиб` Николаем Цветковым, не буду повторяться. И просто некорректно как-то дополнять слова президента. Я могу дать свое видение в общих чертах, безотносительно к нашей страховой группе. Переименовывать компанию заставляет видение долгосрочных перспектив бизнеса. То есть, владелец компании или совет директоров четко понимают, что в начале процесса ребрендинга можно потерять часть вложенных денег, это связано, прежде всего, с потерей части клиентов. Но через некоторое время, благодаря смене названия (и собственно, смены бренда, где название только часть), они приобретут их больше. Знаете, здесь очень удобно мыслить в категориях управления рисками. В любом случае, на первом этапе компания теряет часть клиентов. Невозможно всем быстро и правильно объяснить, что смена названия направлена на то, чтобы более чётко себя позиционировать, чтобы лучше предложить то, что компания лучше всех умеет делать.

E-xecutive: А что вы почувствовали, когда узнали, что `НИКойл` будет переименован?

В.Н.: Я подумал: черт возьми, а ведь такую задачу никто еще не решал! Совершенно откровенно говорю, хотя, может быть, в глубине души немножко жаль потраченных ранее усилий. Но стратегия маркетинга вытекает из стратегии бизнеса, и я как менеджер должен просто четко ей следовать, в этом моя работа, и это правильно. Затем, мне просто интересно решать эту не очень простую задачу и в итоге добиться поставленных показателей.

E-xecutive: Уместно ли брендирование в страховании не только в отношении имени компании, а в отношении ее продуктов? Банковские вклады ведь называются по-разному.

В.Н.: Интересный вопрос, и он как раз относится к вопросу о том, есть ли в страховании какие-то уникальные маркетинговые технологии. С одной стороны, нужно помнить, что продукт как совокупность потребительских возможностей и цены на страховом рынке достаточно жестко регулируется государством. То, что предлагают разные компании, по сути - одно и то же. Другое дело, если рассматривать продукт как совокупность потребительских свойств и добавлять туда уникальное имя, дополнительную систему обслуживания или систему сервиса. Продукт становится чем-то большим. Да, мне кажется очень правильным создавать бренды отдельных продуктов.

Но давайте исходить не из того, что возможно теоретически, а из потребительских предпочтений. Если потребителю это необходимо, нужно всю `текучку` бросать и бежать ему навстречу. Все-таки пользование страховыми услугами входит в культуру общества и отдельных людей. Некоторое время назад этого еще не было. И тут значительную роль сыграло государство, которое ввело ОСАГО. Мы скачком преодолели пропасть, которая существовала в сознании людей, когда большинство просто не знало, какие бывают страховые продукты, более того, совершенно не знали, зачем это нужно, и уж тем более не пользовались ими. А сейчас - я присутствовал на ряде фокус-групп, которые проводились в Москве и в регионах - наблюдается поразительная картина. Люди совершенно спокойно оперируют достаточно сложными категориями: какие продукты есть у разных компаний, чем они отличаются в обслуживании, почему я буду страховаться и т.д. Причем используют точную, не обывательскую лексику. Так что сегодня уже можно задумывать и реализовывать предложения по уникальным страховым продуктами, имеющим определенное имя. Это может стать одним из векторов развития страхового бизнеса.

E-xecutive: Но ваша задача сейчас гораздо более масштабна: сделать узнаваемым новое имя компании. Видимо, это первая задача, и уже вторая задача - продвигать какие-то отдельные продукты.

В.Н.: Все правильно, хотя можно в отдельных случаях вести два дела параллельно, допустим, по ОСАГО. Все равно же люди будут покупать там, где им удобнее. Если страховая компания находится `под боком`, а продает на тех же условиях, что и соседняя, и у нее есть бренд, то покупатель придет именно сюда.

E-xecutive: А если коснуться корпоративного рынка: есть мнение, и небезосновательное, что многие компании достигают хороших финансовых показателей за счет административного ресурса. Это касается не только корпоративного сектора, но, как ни странно, и розничного. Через влияние в регионах кто-то получает очень выгодные заказы на страхование объектов или возможность для развития своих сетей. Собственно, что вам, маркетологам, делать с неконкурентными видами борьбы?

В.Н.: Любой руководитель вам скажет, что ему интересны не факты как таковые, а трэнды, изменения показателей с течением времени. Поэтому я взглянул бы на проблему именно в этом аспекте. Вы ведь говорите ни о чем ином, как о системе `откатов`. Причем они есть не только в финансовой сфере, но и во многих других. Так вот: некоторое время назад на рынке, в прессе этот вопрос не обсуждался, в том числе потому, что когда задается вопрос об `откатах`, люди прекращают обсуждение. Показательно, не так ли? А в последнее время появляются посвященные этой проблеме статьи, в том числе описывающие развитие ситуации. Например, видел в прессе оценку, что при продаже `софта`, программного обеспечения, как правило, объем откатов составляет до 25% от объема заказа. При продаже `железа`, то есть компьютеров и всего прочего, - порядка 10%. То есть, сейчас об этом говорят, и это уже хорошо, а главное - количество сделок с откатами уменьшается. Почему? А потому что топ-менеджеры начинают понимать, что в эпоху стабильности и информационной насыщенности необходимо иметь прежде всего имя, высокую репутацию и реальный опыт. Да, можно сейчас получить какие-то деньги на откате, а через некоторое время это всплывет, и тогда на твоем имени можно поставить крест. Знаете подход Хью Хэфнера, первого издателя `Плейбоя`, который говорил, что до пятидесяти лет человек работает на имя, потом уже имя работает на него? Российская бизнес-культура постепенно приходит к тому же выводу. Западной культуре было в чем-то легче из-за сильного влияния в протестантской церкви. Мартин Лютер Кинг говорил: `Ребята, за вами смотрит во время работы босс, а еще Господь Бог. Босса можно обмануть, Господа Бога не обманете`. У нас нет такого религиозного оттенка, но мы стали по крайней мере лучше понимать, что такое деловая репутация, имя менеджера на рынке.

E-xecutive: Как вы полагаете, будут ли маркетинговые войны на страховом рынке в России, были ли они раньше?

В.Н.: Это понятие ввел Траут, и под ним подразумевается война в сознании потребителей. Ряд российских страховых компаний достаточно много вложили в свое индивидуальное позиционирование и рекламу, то есть, война в умах велась и ведется. Пример: `Ингосстрах` апеллирует к потребности людей в уверенности, что выплаты состоятся (слоган - `Ингосстрах` платит. Всегда`). Затем - у людей есть потребность в том, чтобы чувствовать, что твои деньги, вложенные в страхование, не напрасны. Появляется лозунг: `Все правильно сделал`. Это тоже маркетинговая война, причем сегментационная. Выделен сегмент населения - низший средний класс и, соответственно, сформулирован маркетинговый посыл. Это выражается в подборе актеров для рекламы, фразах и так далее. Это - борьба за захват определенного сектора рынка.

E-xecutive: А какое участие принимает в этой борьбе ваша компания? Честно говоря, не вспомню таких же лозунгов.

В.Н.: Сейчас процесс создания нового бренда в Страховой группе `Уралсиб` только закончился. А только после четкого позиционирования (и проверки реакции потенциальных потребителей) можно донести бренд до умов, выразить максимально эмоционально через рекламу. Мы создали эту систему позиционирования. Далее, создали визуальные образы, макеты рекламы и телевизионных роликов. Проверили их на фокус-группах, убедились, что для нашей целевой аудитории они достаточно эффективны и по значительному ряду направлений превосходят ролики и макеты конкурентов. Далее, мы провели локальные рекламные кампании в четырнадцати крупных городах. В начале следующего месяца уже будет понятен результат. Целью мы ставили а) повышение известности в этих городах и б) обкатку позиционирования и системы продвижения, которую можно транслировать потом на всю Россию.

Следующий аспект, страховая группа входит в Финансовую корпорацию `УралСиб`. Сейчас заканчивается создание единого зонтичного бренда ФК, в который будет включено позиционирование разных направлений деятельности. И осенью планируется начать кампанию, в которой будут учтены интересы всех бизнесов.

E-xecutive: Выскажу предположение, интересно, согласитесь вы или нет. `УралСиб` анонсировал создание финансового супермаркета, где под одной крышей будут представлены самые разные финансовые услуги. Но ведь в чем ` изюминка` супермаркета: человек приходит за картошкой, а уходит с зубными щетками и пылесосом. То есть, покупает не только то, что хотел изначально. В финансовом супермаркете такая `уловка` тоже работает?

В.Н.: Концепция финансового супермаркета создавалась, прежде всего, исходя из потребностей клиента. Почему человек приходит в супермаркет? Ведь его же никто не заставляет? Удобно ему там. И потом, в основном, посетители супермаркета - люди здравые. И хоть они и думают про себя: `Да, чего-то я лишнего набрал`, - но потом снова идут в супермаркет. Значит, это просто удобно, и нет тут ничего неэтичного, нет насилия и нет обмана. Зачем стесняться, что у нас - общество потребления?

Те компании, которые проповедуют и реализуют идею партнерства с потребителем, идут впереди. Все-таки, наш главный посыл - это предложить удобство обслуживания и качественные продукты в нужное время. Приди, возьми в одном месте всё, более того, получи определенную систему скидок, если берешь много. Это выгодно компании, выгодно потребителям. В этом - главная идея. А основная бизнес-задача - это расширение охвата целевой аудитории плюс снижение издержек. Параллельная задача - обеспечить потребителям то, что мы им обещаем. В таком формате мы сможем сделать это наиболее удачно.

02.08.2004
E-xecutivehttp://nvolgatrade.ru/
Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован