Сенсационные подробности внутренней жизни НК "ЮКОС", особой роли Службы безопасности НК, контролировавшейся Леонидом Невзлиным, отношений между крупнейшими акционерами и Михаилом Ходорковским, а также различных схем "минимизации" налогов и "перекачки" денег из России в островные оффшоры в интервью автору телепрограммы "Однако" Михаилу Леонтьеву рассказал бывший директор по стратегическому планированию и корпоративным финансам НК "ЮКОС" Алексей Голубович. Страна.Ru с согласия автора ниже публикует полный текст интервью.
- Одна из газет назвала вас "идеологом "ЮКОСа". И если уж идеолог, то тогда в чем, собственно, была идеология и в чем "ошибочки"?
- У меня должность была "директор по стратегическому планированию и корпоративным финансам". Сюда входила разработка стратегии компании, но поскольку я, например, не специалист в области добычи или переработки нефти, в основном это касалось стратегии расширения компании и поглощения, стратегии на финансовых рынках. Далеко не все аналитики, которые писали что-то для руководства компании о том, куда и как ей развиваться, далеко не все они работали у меня, и поэтому, конечно, это не какое-то такое художественное преувеличение, но если говорить про идеологию компании как таковой, чем определялось ее развитие, то, наверное, я могу прокомментировать.
Во-первых, для любой большой компании, тем более в такой отрасли как топливно-энергетический комплекс в России, очень важно чего добиваются ее владельцы, чего добивается основной акционер. Компания негосударственная - значит, она должна работать в интересах своих владельцев, и очень многое зависит от того, что эти владельцы хотят в итоге получить. Есть компании, которые нацелены на то, чтобы когда-нибудь стать лидером в своей отрасли, и лидером не только в стране, но и, может быть, в мире, то есть рост ради достижения максимального результата на рынке в производстве какого-то продукта. Есть компании, которые нацелены на то, чтобы быть в итоге выгодно проданными.
Я не хочу сказать, что "ЮКОС", например, именно такую идеологию ставил во главу. Например, Ходорковский как-то говорил, что я не верю в успех бизнеса, целью которого является продажа этого бизнеса. Но, тем не менее, в очень значительной степени, особенно в последние годы, "ЮКОС" развивался именно в этом направлении. То есть он рос и как производственная компания, и росло его экономическое, финансовое могущество, но у меня было ощущение, что все это в большей мере делается для того, чтобы его хорошо продать. И это вот как бы в значительной степени определяло поведение всех его руководителей, всех служб...
- Можно как-то определить какую-то временную точку, когда эта стратегия стала определяющей?
- Первая такая поворотная точка была, когда я еще в "ЮКОСе" работал, в конце 1999 года, после того как была достигнута договоренность с миноритарными акционерами дочерних компаний, с Кеннетом Дартом в частности, о том, что у них выкупаются их доли, прекращается эта война, длившаяся много лет. Возник вопрос - что дальше? Были предложения компанию сделать как бы закрытой, "семейного типа", то есть никаких вообще миноритарных акционеров не оставлять нигде, все у них выкупить, ни с кем не делиться и не создавать себе головную боль в виде каких-то возможных претензий и вопросов в будущем. Либо сделать компанию публичной, поменяв максимально возможное количество акций головной компании "ЮКОС" на акции дочерних компаний, увеличив количество миноритариев, и добиться, с одной стороны, в будущем роста капитализации на рынке, сделать так, чтобы акции "ЮКОСа" не просто чего-то стоили, а чтобы они были ликвидны, чтобы можно было их при необходимости продавать, использовать как финансовый инструмент. Но в то же время это давало совершенно очевидные в будущем недостатки типа этой пресловутой прозрачности.
- А насколько вообще эта пресловутая "прозрачность" была прозрачной?
- Компания, естественно, вынуждена была опубликовать массу всякой отчетности и не только в России. То, что положено по закону, но и на Западе, чтобы объяснять миноритарным акционерам, потенциальным инвесторам, банкам, что у компании все очень хорошо и что она способна расти, значит стоить... То, что показываешь акционерам на Западе, и то, что можно прочитать в российской налоговой отчетности, это очень часто не совпадало. Хотя и то, и то проходило международный аудит: "Прайс Уотерхаус" подписывался под всей отчетностью.
Она как бы нигде не была недостоверной на тот момент, но она была разной. Потому что когда вы читаете отчет по международным стандартам, у вас возникают одни цифры прибыли, потому что консолидируется прибыль, полученная, например, зарубежными подразделениями, оффшорными компаниями, принадлежащими "ЮКОСу". Когда вы читаете только российскую отчетность российских юридические лиц, из которой следует, какие налоги компания платит, то там прибыль существенно меньше.
- То есть, просто положив на стол с одной стороны российскую отчетность, с другой стороны - западную отчетность, не есть ли это уже основание для автоматического выдвижения некоторого рода претензий?
- Автоматически нет, потому что всегда, как говорится, дело в деталях. Всегда можно доказать, что просто разные стандартные отчетности позволяют в одном случае показывать то, что нельзя показать в другом. Важна цель. Если целью, главной идеей развития является увеличение рыночной капитализации, - то есть показать, что наша компания самая прибыльная, у нее самая большая чистая стоимость активов на единицу добываемой нефти, например, и убедить в этом потенциальных инвесторов, - конечно, они будут платить за акции больше. По GААРовской отчетности, по международным стандартам, это можно сделать, и этим все пользуются.
Потому что все большие нефтяные компании - это международные компании, у которых есть необходимость показывать отчетность в стране, где они зарегистрированы - как бы показывать отчетность для международных инвесторов. И иногда они отличаются. Но в России это явление пока еще достаточно новое, и в России, я думаю, налоговые органы, государство вообще только начинает изучать эту тему настолько глубоко, чтобы понять, где на самом деле и кто получает деньги от ведущегося в России бизнеса. Я думаю, первые годы на сравнение, скажем, российской и международной отчетности вообще внимание никто не обращал. А это именно такое бухгалтерское выражение идеологии развития компании.
- Можем ли мы говорить, что с определенного момента был взят курс именно на продажу, то есть предпродажную подготовку, а не просто на рост капитализации?
- Первый раз, например, это возникло еще в 1998 году, когда незадолго до российского кризиса "ЮКОС" пытался продать до 25 процентов "Филиппс Петролеум" (сейчас это часть "Коноко-Филиппса"). И, безусловно, когда вы продаете просто акции на рынке неограниченному количеству портфельных инвесторов, это означает стратегию на продажу. Когда вы продаете большую долю, тем более до 25 процентов, какой-то компании, являющейся фактически вашим конкурентом, компании, действующей в той же отрасли и в финансовом плане более сильной, чем вы, то вы как бы "теряете девственность", если можно так выразиться применительно к корпорациям. Потому что это означает, что тот, кто купил у вас эту существенную долю, он имеет в виду оградить вас от возможности работы с другими конкурентами, что он имеет в виду в будущем, если ему будет выгодно, вас приобрести целиком. Опять же, если вы американская компания и у вас потенциальный доступ к финансированию гораздо больше, чем у российской компании, для вас это будет легче.
В 1998 году этого не получилось, потому что в разгар переговоров случился кризис. При этом тогда речь шла о продаже за небольшие деньги, исходя из капитализации, по-моему, 4 миллиарда долларов за весь "ЮКОС". И эту идею пришлось надолго оставить, тем более что больше года после этого продолжались очень жесткие судебные пиаровские конфликты в России и в других странах с миноритарными акционерами. Никто тогда не решился бы на Западе покупать "ЮКОС", даже прицеливаться на то, чтобы его купить в дальнейшем и входить с каким-то даже небольшим участием в капитал.
Когда, после завершения этого конфликта с Дартом (Кеннет Дарт - миноритарный инвестор, специалист по "гринмейлу" - Страна.Ru), опять возник этот вопрос, сначала было принято решение, что компания должна развиваться как публичная компания западного типа. В какой-то момент после этого стало ясно, что компания слишком дорогая, ее все равно никто не сможет купить просто так. Ни российские, ни даже иностранные инвесторы не приедут, чтобы купить компанию, которая стоит 15-20 миллиардов долларов. Поэтому вопрос о ее продаже, даже если бы он возник, его нельзя было решить быстро. Это не просто предпродажная подготовка, это очень сложная конструкция из, может быть, множества сделок. Посмотрите, как сегодня происходят все вот эти перипетии отношений "Северстали", "Арселора" и "Миттал". Это настолько сложная конструкция поглощения, что сначала иногда непонятно, кто кого поглощает, кто же на самом деле будет хозяином.
И вот в "ЮКОСе", я думаю, это произошло уже после того, как я оттуда ушел. Я ушел в начале 2001 года, а продажа компании официально так и не названному американскому стратегическому инвестору, она стала готовиться в конце 2002 - начале 2003 года. И, естественно, шило в мешке утаить никто не мог, а может быть, и не хотел, потому что только ленивый не обсуждал, что ведутся переговоры с тем, с другим стратегическим инвестором, и как это правильнее и лучше сделать - продать 25 процентов, на самом деле понимая, что это означает обязательства, скажем, опцион продать, потом все остальное, продать это путем обмена на акции какой-то иностранной компании или превратить "ЮКОС" в такое совместное предприятие фактически, как стало с ТНК-БП. Это все довольно широко обсуждалось, и было ясно, что курс взят на это.
- Расскажите, пожалуйста, историю вашего развода с "ЮКОСом". То есть как вы дошли до нынешнего уровня "теплоты отношений"?
- История достаточно давняя, потому что я один раз уже уходил из этой группы. В 1996 году, когда Ходорковский пересел из банка "Менатеп" в "ЮКОС", какие-то люди переместились туда, какие-то остались в банке, и я подумал, что это как раз подходящий случай при той ситуации на рынке на российском, которая была в конце 1996 года, просто начать свой бизнес. Что я и сделал. Я не ушел совсем, у меня остались какие-то отношения, там формально я был в совете директоров Роспрома, по это не была работа, я в "Менатепе" и "ЮКОСе" ничего не делал. И только после того, как первое слияние с "Сибнефтью" у Ходорковского не получилось (когда Березовский хотел этого слияния, а его партнер вроде бы не хотел), все это привело к развалу "ЮКОСа" и уходу огромного количества менеджеров.
Потому что почти все менеджеры на ключевых постах уже были людьми "Сибнефти", и вдруг они все в один день ушли, - Ходорковский остался без топ-менеджмента. Он стал каких-то людей приглашать из своих бывших сотрудников. Меня пригласили на освободившуюся должность директора по стратегическому планированию и корпоративным финансам. Хотя я не очень хотел работать опять на "Менатеп", но вроде бы формировалась новая команда в значительной степени, с новыми людьми, и была сама по себе довольно интересная задача. Потому что на рынке уже развивался кризис, и компания была в довольно тяжелом положении. Там было что делать, там было, как говорится, куда приложить голову, руки и так далее, и я туда пришел, где-то около полутора лет была очень интересная интенсивная работа.
Когда самые сложные проблемы были решены, когда компания вылезла из кризиса, она очень быстро стала бюрократизироваться, она стала наполняться людьми, которые нужны были именно для предпродажной подготовки. Причем многие из этих людей были очень профессиональны и просто хорошие специалисты и неплохие люди... Но многим из них, не только мне, казалось, что компания что-то делает не так. Это и чрезмерное увлечение всеми этими (что у нас называется PR) отношениями с властью.
Вместо того, чтобы развивать бизнес в регионах, создавались сложные налоговые схемы - переносился бизнес на бумаге из одного региона в другой там, чтобы платить налоги по местным пониженным ставкам, создавались все эти конструкции со "скважинной жидкостью", все эти мордовские схемы налоговые, которые казались, ну, в тот момент, может быть, и законными, но где-то на грани. То есть рано или поздно за это пришлось бы платить, ощущение было вот такое.
И, с другой стороны, потихоньку все это становилось не то что политизированным, но как-то смахивало на начало занятий политикой. Много раз мой непосредственный начальник тогдашний - француз - говорил, что почему у нас все время используется любая трибуна, любая конференция, чтобы сказать что-нибудь о том, как власть должна управлять отраслью или вообще государством? Это не дело акционерного общества. В Европе так бы никто не сделал. Не потому, что страшно, как власть прореагирует, а потому, что это не понравится акционерам. Если мы теперь публичная компания, у нас десятки тысяч акционеров, мы призываем какие-то инвестиционные фонды покупать наши акции... Не надо говорить то, чего не принято говорить на Западе, в западных акционерных компаниях, где эти фонды привыкли к определенным стандартам поведения. С одной стороны, скажем так, "своеобразное" налоговое планирование, с другой стороны, некий элемент политизации, общее ухудшение, скажем так, морального климата в коллективе - вот это формировало у очень многих людей (я не буду говорить пофамильно, но у многих) желание отсюда уйти.
- Вообще, с чего началась история конфликтов, которые вылились в акции такого уже криминального типа?
- В "ЮКОСе" была всегда одна проблема в корпоративной культуре - это очень большое влияние Службы безопасности, которая если и не пыталась управлять всеми направлениями бизнеса, потому что, наверное, Ходорковский этого не позволил, но она пыталась поставить людей в зависимость... Я просто на себе неоднократно испытал, когда покупаешь машину - жене, например, оформляешь на ее имя, приходят некие люди с фальшивыми удостоверениями налоговой полиции в автосалон и начинают выяснять про вас информацию - как платил, кто платил. Когда об этом узнаешь - жаловаться куда-либо бесполезно.
Они собирали досье на сотрудников. На всех, может, они и на Ходорковского досье собирали. Постоянно чувствовалось, что вы под контролем. Это, может быть, нормально в любой большой компании иметь службу экономической безопасности, но это должно иметь какие-то рамки. Какие-то пределы. Когда за год пять-шесть эпизодов слежки, сбора компромата, - и понимаешь, что это касается не только тебя лично, касается, например, других сотрудников... Потом это как бы становится известным Невзлину, руководству Службы безопасности, они говорят - да, действительно, товарищу помогайте. И уголовное дело вдруг куда-то исчезает - рассасывается. То есть оно, с одной стороны, как бы ниоткуда появилось, точно так же по мановению волшебной палочки рассосалось.
То есть это происходило, я еще раз повторю, не раз, не два и, наверное, не три. Таких случаев я знаю массу. Это вмешательство в бизнес, которое просто иногда бизнес разрушает.
Эпизод (я про это ни с кем никогда не говорил): в 1999 году мы вели переговоры с Усмановым, ему принадлежала большая компания в Архангельской области с большими месторождениями нефтяными. Он, в принципе, ее продавал, и переговоры шли достаточно успешно, в принципе, планировали, что мы сделку эту завершим... Кто-то поручает Службе безопасности за ним следить. Его охрана блокирует следящую за ним машину прямо около Белого дома, между прочим. Вытряхивает из этой машины трех сидящих сотрудников Службы безопасности "ЮКОСа", отбирает у них удостоверения... Да, охрана Усманова более профессиональна. Но зачем вообще это было делать? Кто об этом просил? После этого он сказал - мне такие партнеры не нужны. Кому понравилось бы, если бы в отношении Ходорковского такие вещи делались?
- Чуть-чуть подробнее по Службе безопасности. Кто есть кто?
- Служба безопасности подчинялась Невзлину. Невзлин всегда был вторым лицом и в группе "Менатеп", и в "ЮКОСе". И даже когда он там де-юре не работал, он, как это называлось, "курировал" службу безопасности и юридическую - два эти направления. Они отчитывались перед ним. Он занимался тем, что называется "паблик рилейшнз". И у него, соответственно, были фактически права распоряжаться основными статьями расходов: скажем - весь бюджет "ЮКОСа", не связанный с производством. Это расходы опять же на связи с общественностью, расходы на безопасность. Это были сотни миллионов долларов каждый год.
Это достаточно непрозрачная система. Более-менее понятно, кто какую роль у Невзлина выполняет по связям с общественностью. Кто за что отвечает в службе безопасности, знали только руководители самой этой службы, потому что внутри компании документы на эту тему были засекречены, как будто мы в ЦРУ работаем или что-то в этом духе, их копировать нельзя было, даже читать только из рук давали. Руководил формально этой службой Михаил Осипович Шестопалов, бывший сотрудник ОБХСС, один из руководителей Московского ОБХСС в советские времена. Вся служба была построена, в общем-то, насколько я себе это представляю, как некий коммерческий вариант ОБХСС с очень большой бизнес-составляющей. Потому что кроме "защиты периметра" и "борьбы с "несунами" на производстве" они занимались сбором информации на сотрудников, на конкурентов, вообще на всех на свете. И они в значительной степени занимались коммерческими операциями. Например, обанкротился банк "Менатеп" - должники передаются им, специально для этого создана структура Службы безопасности, которая за комиссию возвращает деньги. Сколько они этим зарабатывали, я сейчас назвать не могу, но овчинка выделки всегда стоила, потому что долгов было на сотни миллионов долларов, комиссии были...
- "Прозрачность" пресловутая не распространялась на деятельность Службы безопасности?
- Даже общий бюджет невозможно было получить, то есть это примерно как советский военный бюджет как бы, общая цифра - известна. Но все знают, что она на самом деле больше, но на что тратится, не знает никто.
- А Пичугин?
- Пичугин был одним из начальников отдела, по-видимому, выполнял очень разнообразные функции, то есть от режима, там, до охраны. Потому что он, например, - как-то был свидетелем, - Невзлина в поездке сопровождал, просто ходил следом, организуя охрану (там какая-то большая поездка руководства по Северному Кавказу). В то же время были разные документы, которые сотрудникам приносили: вы должны выполнять требования Пичугина по запросам на получение информации. Иногда указания исходили как бы от Невзлина, что Пичугин отвечает за что-то, но не знаю, какие функции он еще выполнял. Если ориентироваться на то, что я слышал, то, наверное, действительно, очень разнообразные.
- Вообще идея в том, что Пичугин являлся каким-то одним из множества сотрудников, которых никто знать не знал и видеть не видел?
- То есть как бы равных по положению может быть еще было формально 3-4 человека из тех, кто вообще был известен публике.
- А сколько вообще народу там числилось?
- Вообще, если отделить штат службы безопасности от тысячи охранников на предприятиях, то численность службы была именно в Москве порядка 300-400 человек. То есть примерно четверть аппарата "ЮКОСа".
- Теперь второй момент. Как ваши имущественные отношения складывались и складываются с группой "Менатеп", и вообще что за этим стоит?
- Именно в 1999 году, когда уже был преодолен как бы тяжелый период кризисный, но заинтересовать менеджеров, топ-менеджеров материально какими-то вознаграждениями было еще достаточно обременительно для компании - вообще в "ЮКОСе" никогда много не платили с точки зрения уровня зарплат, - это была, может быть, самая жадная из крупных частных компаний в стране...
Для тех, кто работал с Ходорковским очень долго и, может быть, был больше других нужен, может, больше других знал одновременно при этом, может быть, представлял просто ценность на будущее как менеджер, - было решено вместо опционов на акции дать что-то вроде долей во всем бизнесе в целом в группе "Менатеп", которая тогда из себя представляла еще разрозненный, юридически никак не объединенный набор активов. Но все-таки это был контрольный пакет "ЮКОСа", это был и "Апатит", это было несколько банков (хоть "Менатепа" не было, но его активы... перетекли в другие банки). Это было огромное количество, десятки объектов недвижимости в Москве - от дворцов до каких-то складов, земельных участков и так далее... В общем, это один из самых крупных после государства и уж точно самый крупный частный собственник на тот момент в нашей стране. И долю в этом деле Ходорковский выделил шести человекам. Сначала себе самому - фактически 60 процентов, и по 7 процентов нескольким сотрудникам, включая Невзлина, Лебедева, Брудно, Дубова и меня. Потом сюда добавился еще Шахновский. Это было оформлено просто как перевод какой-то маленькой суммы - от 10 до 15 тысяч долларов от каждого...
- То есть?
- Это все было оформлено как покупка каждым из этих людей маленькой доли оффшорной компании, перевод денег через представителя Центрального банка на швейцарский счет. И так просто росчерком пера несколько тысяч долларов, и вы становитесь совладельцем вот этой огромной структуры с огромной собственностью. И меня тогда поразило, как это все просто и буднично, никто в Центробанке, по-моему, даже вопросов никаких не задавал - зачем это делается, хотя все понимали.
Но акции никто живьем не видел, их, может быть, видели какие-то юристы, но я лично никогда не видел акции "Менатеп", которые мне принадлежали. И по-видимому то, что они были именно так распределены, это не всех устраивало. Я думаю, что это не устраивало и Невзлина, может быть, еще какие-то подводные течения.
Потому что потом, незадолго до первого в России публичного объявления в прессе о собственниках или, как это называлось, бенефициарах "Менатепа" и основных владельцах "ЮКОСа", - моя фамилии оттуда исчезла, чему предшествовала очень умно кем-то спланированная кампания в средствах массовой информации, что, оказывается, я то ли в Швейцарии, то ли во Франции, то ли торговал акциями, то ли не платил налоги, то ли украл деньги, то ли 300 миллионов, то ли 300 миллиардов... Люди, которых наняли, чтобы все говорить газетчикам, в общем-то, путались в показаниях, и по прошествии лет сейчас во всех судах мы получили подтверждение, что все это ложь. Но в тот момент это тоже было некоей сенсацией.
- Но инициатором всей этой кампании был "ЮКОС"?
- Да, потом выяснилось, что это были те же самые адвокаты конторы, которая обслуживала "ЮКОС" в Швейцарии, и журналисты, которые размещали все эти публикации, основную часть финансирования получали от пресс-службы "ЮКОСа". Ну и вообще я провел достаточно подробное расследование. Думаю, что мы еще порадуем его результатами...
Но "ЮКОС" сам заказал себя, сделав это в два этапа. Сначала, по-видимому, Ходорковский об этом ничего не знал, потому что это нужно было, чтобы убедить его выкинуть меня из состава акционеров. Он это сделал частично - он уменьшил эту долю, и я не попал в число опубликованных совладельцев, слава Богу! А потом, это уже случилось позже, в 2003 году после ареста Ходорковского, когда вдруг опять в прессе появилось, что я вместе с ним и с Лебедевым какие-то истории то ли отмывания, то ли неуплаты налогов во Франции, где я отродясь не жил и не работал, и налоги платить не должен был... Но из этого опять сделали большой скандал. Там, я думаю, это делали для того, чтобы или Ходорковского слегка подтопить, или просто уменьшить количество потенциальных претендентов на контроль за деньгами Ходорковского за границей. Потому что денег осталось все равно много.
- И кто был инициатором?
- Исходя из того, что на свободе из акционеров остались пять человек - трое в Израиле, один в Швейцарии - Шахновский, и я, и судя по тому, что управление остатками "Менатепа" ведется все-таки из Израиля сотрудниками, учредителем которых, насколько мне известно, является Леонид Борисович Невзлин, я думаю, что без него не обошлось.
- То есть вы хотите сказать, что Невзлин ведет в том числе еще и игру против Ходорковского, мимикрируя под антиюкосовскую кампанию дня того, чтобы увеличить свои возможности по управлению активами "ЮКОСа"?
- Я не могу просто прийти ни к какому другому выводу, исходя из того, что происходит, потому что для него чем хуже обстоят дела у Ходорковского, тем ему, Невзлину, проще доказывать, что он жертва, что он политический эмигрант и чуть ли не "Нельсон Мандела номер два". Потому что он борется за спасение несчастного Михаила Борисовича, он борется с режимом и так далее...
- Каким образом вообще управление осуществляется этими активами? Как эта схема построена и как она связана с реальным управлением, с принятием решений от имени владельцев?
- В известной степени, я думаю, что Ходорковский создавал свою систему управления собственностью так, чтобы никто никогда из его партнеров не смог бы отстранить его, перехватить контроль в той или иной степени, продать свою долю кому-либо без его согласия и вообще получить какие-либо деньги иначе кроме как по воле Ходорковского. Система была построена достаточно умно с точки зрения добиться этой цели, но никто, по-видимому, не рассчитывал, что все будет так плохо и что эта система сработает против самого Ходорковского. Что потом он лишился полностью контроля над этими активами.
Сначала, еще когда был на свободе, в 2003 году, он вынудил всех акционеров "Менатепа" передать свои акции в трасты. Все эти трасты управлялись одним и тем же трастье на острове Джерси, где никто никогда не был. Этого трастье увидели только, когда уже нужно было подписывать документы. Фактически их все вынуждены были - по крайней мере, я вынужден был - подписывать не глядя, в страшной спешке по настойчивым просьбам адвокатов Ходорковского в целях безопасности. Ходорковский, как бы объясняя, что нужно что-то передавать в трасты, как бы удлинять цепочку и усложнить цепочку между владельцем этой доли в "Менатепе" и активами, объяснял это так - если с вами что-то случится, чтобы все это вернуть обратно "Менатепу".
А то, не дай Бог, наследники появятся, на что-то претендовать будут. Поэтому вашу долю вы положите сюда, вот этот договор подпишите. И потом выясняется, что в случае чего все это можно выкупить по цене, которую мы же сами определим, и даже не столько в случае вашей смерти или посадки в тюрьму, а просто в любом случае. Что, собственно, и произошло.
- Каким образом Ходорковскому удавалось убеждать людей практически отказываться от очень крупной собственности? В то время это же были огромные состояния?
- Я не могу о других сказать, потому что я предполагаю, что все подписали аналогичные документы. Вряд ли одного меня развели таким образом, чтобы я все подписал, а остальные как бы смеялись. У меня, например, просто было ощущение, что если этого не произойдет, я все равно никогда в жизни, поссорившись, скажем так, с Михаилом Борисовичем, ничего не получу.
Но могу нажить существенные дополнительные проблемы, потому что проблемы начались уже в начале 2001 года в отношении семьи. Они начались сначала по мелочи, когда в налоговую кто-то пришлет, то какое-то уголовное дело вдруг ни с того, ни с сего возникнет... Меня сначала как свидетеля приглашают, но, поскольку дело явно контролируется Службой безопасности "ЮКОСа" и следователь ведет себя так, скажем, как лучший друг компании - ну, намеки, что, вы же понимаете, сегодня следствие ведется так, а завтра, может, вы в совсем другой роли там окажитесь.. Это все было еще задолго до 2003 года.
- То есть имитировали подконтрольные дела?
- Да, абсолютно, это та же история с Рыбиным, если отдельно про нее говорить, она на это походила. Но когда весной, в марте 2001-го, около нашего дома при проезде машины с моей женой бомбу взорвали, ну, после этого я понял, что есть еще какая-то другая логика, есть какая-то другая игра, которая, наверное, кому-то нужна, но она не может вестись из-за мелочей. Это не может быть, чтобы какой-то мелкий коммерческий конфликт или просто личная неприязнь заставляли людей использовать такие методы. У нас же врагов не было, денег нам никто не был должен.
- То есть это были "друзья"?
- Я имею в виду, что ничего, кроме "Менатепа", "ЮКОСа" мне в голову прийти не могло. И когда взрывают бомбу, причем явно взрыв как демонстрация, он не был рассчитан, чтобы разнести эту машину совсем, но он был произведен с некоторым запозданием, когда она проехала. Он был достаточно мощный, то есть человека можно было или покалечить, или, по крайней мере, очень сильно напугать, что, в общем, в плане психологического воздействия было достигнуто.
Потому что я после этого начал собирать манатки и из "ЮКОСа" плавно, тихо увольняться, используя как повод то, что мой непосредственный начальник тогда Мишель Сублен тоже уходил, у него истекал контракт, и он тоже почему-то не хотел дальше в конторе работать. Просто было странно, что он с огромной зарплатой, может быть, одной из самых высоких в стране, потому что иностранцам платили очень большие деньги, вдруг почему-то уходит. Ну, я думаю, что ему тоже многое чего не нравилось. Он ушел и я вроде как.
- А почему вы не стали инициировать никакого формального расследования, юридического?
- Неформально мы узнали, что рука СБ там есть. А что я мог, прийти к Ходорковскому и сказать - знаешь, тут меня, жену взрывают, я думаю, что это ваши? Он бы сказал, что я типа идиот.
- А какой это был год?
- 2001-й.
- 2001-й. То есть можно так понять, что в 2001 году обращение в правоохранительные органы государственные...
- Было опасно для жизни. Я вспомнил многие эпизоды из общения с правоохранительными органами. Или скажем, их отдельными представителями, как до того. Но больше всего меня в свое время поразило, когда расследовалось первый раз покушение на Рыбина. Всех членов правления "ЮКОСа" - всех - приглашали на допросы, в такой Скотопрогонный проезд, в Центр по расследования взрывов (по-моему, он к МУРу относился, но в любом случае к МВД). И следователь, в общем-то, меня про Рыбина ничего не спрашивал, я Рыбина в глаза тогда не видел, я по телевизору узнал обо всей этой истории. |Но зато он много, подробно рассказывал, что какой страшный человек руководитель нашей Службы безопасности, что у них же везде связи. То есть такое ощущение, что бала такая лекция о внутренней политике как под соусом допроса. Повод был пригласить одного, другого, третьего члена правления и всем рассказать, что "у нас длинные руки". То ли следователь очень плохо относился к Службе безопасности "Менатеп", то ли очень хорошо, но впечатление было страшненькое после этого разговора, и обращаться в правоохранительные органы после этого не хочется. И потом, что мы можем сделать?
Я думаю, что сначала просто избавлялись от тех, про кого сначала думали, что будет нужен, потом вроде бы не очень нужен. Причем кому-то не нужен больше, чем Ходорковскому. Потому что Ходорковский не мог контролировать лично все, даже Службу безопасности. Ну, что он отчеты читал. Но он понимал, что это некое государство в государстве, в службе безопасности были, может быть, свои интересы, были задачи, которые к безопасности "ЮКОСа" отношения иметь не могли.
Было несколько попыток, например, захвата "Русского продукта", компании, которую, собственно, создавала моя жена и ею руководит до сих пор. И все эти захваты выглядели как классическая рейдерская атака, совершенная неизвестно кем, неизвестно в пользу кого. Когда на вас нападают рейдеры, например, попытка заказного банкротства. Вдруг вы обнаруживаете, что, вот, вчера суд принял решение о том, что у вас вводится внешнее управление. Вас туда не приглашали. Там сумма долга 20 тысяч долларов для компании, где 200 миллионов долларов - продажи. Компания не банкрот. Однако у вас ее отнимают, и не появляется никого, кто был бы вроде как заказчик. В таких случаях это свои.
- А Ходорковский что-то по этому поводу говорил? Ведь вроде бы был разговор на эту тему?
- Ну, он всегда говорил, ну, это же не "ЮКОС". Это, вообще, сами разбирайтесь. Вот, "не царское дело". Он, когда ему жаловались на СБ, даже еще в форме подозрений, он вел себя, в общем, как король из сказки, что "не хочу плохих новостей". И это не раз и не два. Это, как бы, ну, все жаловались. Вот, жалобы на СБ, они не то, что не принимались, они явно вызывали у него что-то вроде зубной боли. И у меня было ощущение, что надо или самим идти вещи разруливать, или просто оттуда уходить.
Потому что одно дело, когда хотят избавиться от вас как от человека, занимающего какую-то должность - может, хотели другому отдать эту должность, я не знаю. Или как от мелкого акционера, которого лучше бы заменить на другого мелкого акционера. Другое дело, когда начинаются проблемы близких, как я это могу контролировать? Попытка обанкротить, потом взрыв, потом проверка за проверкой. Кто-то насылает правоохранительные органы. Ну, зачем дальше испытывать судьбу? Мы из этого "Русского продукта" хотели, собственно, выходить. Но его удалось выкупить, заняв у иностранцев денег. И он, вообще, из "Менатепа" вышел. То есть Ходорковский получил за "Русский продукт", по-моему, гораздо больше, чем он ожидал. И тема для него перестали существовать.
- А для Службы безопасности она продолжала существовать?
- Ну, судя по тому, что произошло позже. Когда, скажем, мы обнаружили это отравление ртутью, от которой пострадала именно моя жена, гендиректор "Русского продукта", который ездил на моей отравленной машине. То ли ее отравили, потому что она моя, то ли ее отравили, эту машину, потому что ездил на ней он. Это, как говорится, вопрос к тем, кто туда яд подкладывал. Но тема явно не перестала существовать.
- А кто еще вообще в семье пострадал?
- Поскольку я ни одной из машин, куда была заложена ртуть, не пользовался, а были отравлены все машины. Соответственно, кто пользовался из моих троих детей, значит, сын младший, который в это время жил в Москве, жена и ее племянница 7-летняя, которая с ней ездила часто. И гендиректор "Русского продукта" Лыч Андрей Иванович.
ПРОДОЛЖЕНИЕ
04.08.06.
Национальная информационная служба Страна.Ru, 2000-2006.
