Сорок лет назад, 20 июля 1966 года, было подписано совместное постановление ЦК КПСС и Совета министров СССР No558 "О строительстве завода по производству легковых автомобилей". Можно сказать, что у нас в стране начался новый этап, потому что наконец-то появился массовый, "народный" автомобиль. Но нынешний, юбилейный год на АВТОВАЗе - еще и время тревог, волнений и надежд. Последние годы огромный завод то и дело лихорадило, несколько раз даже приходилось останавливать главный конвейер; то и дело случались проблемы со сбытом, с поставкой комплектующих... В конце прошлого года на предприятие пришла новая команда управленцев. О задачах, которые стоят перед ней, о перспективах развития автозавода - генеральный директор ОАО "АВТОВАЗ" Игорь Есиповский.
- Игорь Эдуардович, вы работаете на АВТОВАЗе вот уже семь месяцев. Что уже удалось сделать?
- Не надо, наверное, никому рассказывать, что АВТОВАЗ - это огромнейший конгломерат самых разных производственных предприятий; причем это многоэтажное здание было построено 40 лет назад и давно уже нуждается в серьезной реконструкции. Понятно, что за один день и даже за один месяц осмыслить весь комплекс проблем, найти ко всем решения никто не сможет. А долго "ковыряться", пытаясь докопаться до истины, тоже нельзя - нет на это времени! Так что приходится проходить этот "процесс осмысления" того, что происходит на АВТОВАЗе, в ускоренном режиме. Вычленяем самые серьезные проблемы. Определяем последовательность, в которой будем их решать.
Главное - это проблемы, связанные с модернизацией действующего производства, с обновлением модельного ряда и созданием новых производств, снабжением и сбытом, корпоративным устройством, проблемы социального и бытового обеспечения... Все они копились десятилетиями и сегодня требуют немедленного решения. Причем сделать надо так, чтобы не пришлось через год все переделывать.
- А когда вы появились здесь в конце декабря - все было в лучшем состоянии, чем вы предполагали, или в худшем? Или просто другим?
- Все оказалось именно в таком состоянии, как мы и предполагали. Ведь, прежде чем дать согласие работать на АВТОВАЗе, мы тщательно изучили ситуацию. И были готовы к тому, что перед нами сразу встанет ряд проблем в определенной степени запущенности, знали все показатели... Конечно, в некоторых случаях мы не до конца представляли глубину и многоплановость проблем... Но, собственно, если бы их не было, не было бы и необходимости идти на кардинальные перемены в руководстве предприятия.
- Какие главные задачи поставили вы для себя в этом году?
- Начнем с производства. В этом году мы должны приступить к реорганизации и реструктуризации "узких мест". Это в первую очередь относится к металлургическому комплексу, металлообработке, прессовому комплексу. Эти производства являются определяющими в технологической цепочке, и при этом они не обновлялись десятилетиями! Мы можем еще какое-то время решать, какой конкретно новый двигатель поставим в производство (а тут есть несколько вариантов), но при этом надо понимать, что отсутствие современных дополнительных мощностей в металлургическом производстве поставит крест на всех наших прекрасных планах. Поэтому "расшивка узких мест" в производстве, необходимых для нового двигателя, - ключевой момент для АВТОВАЗа. Это касается и прессового, и механосборочного производств.
Параллельно идет программа создания новых автомобилей. В мае мы провели краш-тест, который подтвердил наши расчеты; мы убедились, что движемся в правильном направлении. Сейчас идет не только работа над новой платформой, но и формирование всей базы комплектующих, которые мы на эту платформу "навесим". Процесс этот в нашей стране сложный, тяжелый, требующий детального изучения всех настоящих и перспективных партнеров - и с точки зрения качества, и с точки зрения наличия современных технологий, а также возможности их работать стабильно в больших объемах. Это все - проблемы производственные.
Второй блок, очень для нас важный, - это улучшение условий труда наших сотрудников. У нас недавно прошла конференция, плодотворная и конструктивная, по моему мнению, где мы подписали трудовой договор с коллективом. Говорили там о наболевших проблемах, но, как мне показалось, мы друг друга услышали, и при этом обошлось без популистских лозунгов - с обеих сторон. Мне кажется, что с трудовым коллективом у нас есть понимание, и мы сейчас утверждаем график решения социальных и бытовых проблем на заводе. А их тут, поверьте, накопилось много, ведь основное производство строили 40 лет назад. Надо улучшать условия труда, строить новые подсобные и бытовые помещения, создавать новые системы вентиляции, обеспечения питьевой водой и т.д. Это вроде бы по отдельности "мелкие" проблемы, но в результате они принципиально влияют на работоспособность человека. И на желание его работать у нас вообще.
- А что будет с зарплатой работников АВТОВАЗа? Пока она далеко не самая высокая в отрасли и регионе. По этому поводу, насколько я понимаю, вопросов много...
- Я бы не хотел давать необоснованных обещаний - вопрос это действительно не простой. Не хочу никого обманывать. Есть на самом деле проблема заработной платы, надо проводить индексацию и заниматься вопросом повышения. Но зарплата напрямую завязана на экономику всего предприятия. Понятно, что как только вся компания начнет выходить из кризисного состояния, будем последовательно поднимать зарплату всем работникам. Но надо понимать, что завтра не случится увеличение в два раза; надо исходить из реалий сегодняшнего дня. Но в то же время мы такую работу уже начали проводить: за полгода зарплату подняли почти на 11 процентов.
Свою нишу никому не отдадим!
- До зарплаты ли сейчас? Ведь было решение совета директоров - строить новый завод... Зачем он вообще нужен? Есть старое производство, где вот-вот освободится одна из "ниток" конвейера, есть новый корпус, построенный специально под "Калину"...
- Это - необходимость. Чтобы создать новый, современный автомобиль, нужно новое, современное производство. В условиях существующего конвейера, где все технологические решения были заложены 40 лет назад, это в принципе невозможно. Так что, хотим мы этого или нет, но нам все равно придется строить новый завод. Он будет выпускать автомобили класса С, которые мы сейчас начали разрабатывать. Пока мы в самом начале, сделали только первые шаги, но у нас, как я уже говорил, есть большая программа.
- Но недавно в печати появились сообщения о том, что вы будете разрабатывать еще и большой внедорожник для армии, и даже название уже придумали - "Лада-Калашников"...
- Есть такая программа. Недорогой полноприводный автомобиль всегда будет пользоваться спросом у нас в стране. Более того, сейчас мы видим всплеск спроса на такие автомобили в Европе и понимаем, что теоретически мы можем хотя бы частично спрос этот удовлетворить. Все помнят успех советской "Нивы" во всем мире. Думаю, что если мы создадим нечто подобное по своим потребительским качествам, но на современном уровне, спрос такой машине обеспечен.
- А как складываются отношения с General Motors в СП GM-ABTOВАЗ? Слухи о том, что стороны близки к "разводу", ходят уже несколько месяцев...
- Я тут никаких проблем не вижу, хотя мне подобные вопросы задают постоянно. Мне кажется, что проблема несколько надуманная, политизированная; видимо, это кому-то выгодно. Мы с СП подписали соглашение о поставках комплектующих до конца этого года, установили фиксированную цену, которая устраивает все стороны. Считаю, что у этого производства еще большой неиспользованный экономический потенциал - можно работать и над эффективностью производства, и над снижением цены за счет уменьшения себестоимости. Мы с партнерами наметили целый ряд конкретных путей, чтобы решить эти задачи. Считаю, что предприятие работает сейчас стабильно, но у нас, учредителей и руководителей СП, есть все возможности, чтобы сделать его более успешным.
- У АВТОВАЗа всегда была своя ниша - недорогие, не слишком надежные, зато простые автомобили, которые легко можно починить в любой российской глубинке. За это им покупатели были готовы простить даже какие-то огрехи в качестве. Те новые автомобили, которые вы собираетесь запустить в производство в ближайшие годы, будут находиться в той же привычной нише или вы будете ориентироваться уже совсем на иного автовладельца?
- Главная наша задача - остаться в той же ценовой нише "до 10 тыс. долларов". Хотя, конечно, мы будем выпускать и автомобили, более "продвинутые", лучше "заряженные", насыщенные современными функциями, и они будут стоить гораздо дороже. И сегодня, впрочем, есть варианты автомобилей "десятого" семейства, спортивной версии, которые стоят 12-14 тыс. долларов. И у них есть свой покупатель. Но мы говорим о базовой модели, рассчитанной на массового российского потребителя. Чем она будет отличаться от предыдущих моделей - так это качеством, в этом я уверен.
Это еще одна важнейшая проблема, которую нам предстоит решить в ближайшее время. Она очень многослойная, потому что касается и поставщиков материалов, комплектующих; есть и свои внутренние проблемы, связанные с соблюдением всех требований технологического процесса. И при производстве отдельных узлов и агрегатов, и во время окончательной сборки. Это серьезная, большая работа.
К примеру, если в начале года при сдаче "Калины" контролеры насчитывали до 80 замечаний, то сейчас эта цифра не превышает 40. Это, в принципе, уже показатель почти нормальный; так у большинства мировых производителей. Более того, если полгода назад 80-85 процентов автомобилей сдавались с первого раза и руководители этим гордились, то сейчас, бывает, с первого предъявления проходят ОТК не более 1 процента машин. Они возвращаются на доработку до тех пор, пока не будут устранены все недостатки и огрехи.
- Я стоял сегодня на проходной и случайно подслушал разговор трех, по-видимому, дилеров АВТОВАЗа. Речь шла о том, что в Тольятти и Самарской области - бешеный спрос на "Калину", и они готовы брать с завода автомобили любого цвета, но завод не может удовлетворить все заявки!
- Это так. Того количества автомобилей, что мы сейчас выпускаем, не хватает, чтобы удовлетворить спрос.
План на этот год - 75-78 тысяч штук, но и этого недостаточно! Мы работаем над проблемой, как увеличить выпуск вдвое, и при этом еще и качество улучшить... А машина получилась очень удачная. Я говорю это не как директор, а как человек, который провел (и проводит) за рулем "Калины" много времени. Причем я ездил и на машине в базовом исполнении, и на спортивном варианте. Мне "Калина" нравится!
А деньги где?
- У вас большие планы и на этот год, и на перспективу тоже. Но для этого нужны огромные финансовые вливания, а собственных средств у завода, как известно, маловато. Как решается вопрос с инвестициями?
- Речь идет об очень большом объеме инвестиций. Но у нас есть что показать потенциальным инвесторам. Автомобили "Лада" пользуются устойчивым спросом в России и странах СНГ, мы выпускаем без малого 1 млн. машин в год (с учетом сборочных комплектов), и все прогнозы говорят о постоянном спросе в будущем. Реально мы можем выпускать и продавать порядка 1 млн. 150 тыс. штук. Потом, мы ведь проводим серьезные мероприятия по оздоровлению - сокращаем издержки, потери, занимаемся реструктуризацией производственной и социальной сфер... Поэтому у инвесторов есть интерес к АВТОВАЗу, они смотрят на завод как на очень перспективный объект для вложений. Мы сейчас работаем с целым рядом перспективных инвесторов. Я надеюсь, что в их числе будет и государство. Но речь, конечно, не идет о каком-то безвозмездном даре, а о кредитах - мы живем в рыночные времена. Так почему бы государству из средств инвестиционного фонда не предоставить такой кредит крупнейшему в стране автопроизводителю, чтобы помочь ему встать на ноги, провести модернизацию?
- Вместе с вами в Тольятти пришла команда менеджеров высшего звена, среди которых практически никто раньше не был связан с автопромом.- По каким критериям их подбирали? Это что же, и был главный принцип отбора?
- На самом деле, если бы мы смогли найти где-то в стране крупного, успешного менеджера, да еще и с предыдущим опытом работы на АВТОВАЗе, мы бы его обязательно пригласили в свою команду! Но таких не нашли, поэтому приглашали людей с опытом работы в разных других сферах. И главный принцип при подборе был - профессионализм как руководителей, успешно реализованные проекты за спиной, ну и инженерное образование, конечно. В результате мы имеем очень профессиональную команду, способную решить любую поставленную задачу. И мне нравится работать с этими людьми.
- А сложно было сорваться с насиженного места - и уехать из Москвы в Тольятти?
- Непросто. Хотя я за полгода уже привык к тому, что рабочий день у меня начинается в 7 утра, когда я приезжаю на завод, и заканчивается не раньше 22-23 часов, а иногда и позже.
- И все хобби остались в прежней жизни?
- Знаете, об этом некогда и думать. Сейчас, наверное, не тот период в моей жизни, когда можно расслабиться и думать об отдыхе. Надеюсь, так будет не всегда.
- В авиации есть такое понятие - "точка невозврата". До этого еще можно остановиться, свернуть, а дальше от взлета отказаться уже невозможно: или взлет, или разбился... Где вы для себя назначили эту точку?
- Я думаю, что свою "точку невозврата" уже прошел, когда меня утвердили в этой должности. Или еще раньше, когда согласился ее занять. После этого уже сомнений не было, и даже мыслей о том, что можно куда-то свернуть.
Справка
ЕСИПОВСКИЙ Игорь Эдуардович, генеральный директор ОАО "АВТОВАЗ"
РОДИЛСЯ:
28 марта I960 г. в Днепродзержинске Днепропетровской обл. ОБРАЗОВАНИЕ:
в 1986 г. окончил Московский авиационный институт. КАРЬЕРА:
1977-1979 гг. - Московский машиностроительный завод "Знамя труда", ученик разметчика 1979-1981 гг. - служба в Вооруженных силах СССР
1981-1986 гг. - заместитель секретаря комсомольской организации, секретарь комсомольской организации ММЗ "Знамя труда" Фрунзенского РК ВЛКСМ г. Москвы 1986-1988 гг. - второй секретарь Фрунзенского РК ВЛКСМ г. Москвы
1988-1989 гг. - начальник отдела организации производства "МНИИТЦ" Центра межотраслевых научно-технических программ
1989-1991 гг. - директор фирмы "Стройинновация"
1991-1992 гг. - генеральный директор - заместитель председателя правления Фонда социального развития России "Возрождение"
1992-1994 гг. - генеральный директор Общероссийского объединения "Российский авиафонд" 1994-1995 гг. - генеральный директор АО "Авиаинвест"
1995-2000 гг. - генеральный директор Общероссийского объединения "Российский авиафонд" 2000-2002 гг. - советник генерального директора - начальник управления офсетных программ и бартерных операций Государственной компании "Рособоронэкспорт"
2002-2005 гг. - начальник департамента региональных и офсетных программ Государственной компании "Рособоронэкспорт"
2005-2006 гг. - президент-генеральный директор ОАО "АВТОВАЗ" С мая 2006 г. - генеральный директор ОАО "АВТОВАЗ".
Игорь Моржаретто
/02.08.06/
Пресс-центр ОАО "АВТОВАЗ"
