АНАТОЛИЙ ЧУБАЙС - ВЕЛИКИЙ И УЖАСНЫЙ. НЕПОТОПЛЯЕМЫЙ И ХИТРОУМНЫЙ, КАК ОДИССЕЙ. ОТЕЦ РЕФОРМ И МОГИЛЬЩИК ПЛАНОВОЙ ЭКОНОМИКИ. МОЖНО ПОДОБОСТРАСТНО НАПИСАТЬ, ЧТО ОН ВЫВЕЛ РОССИЮ НА СТОЛБОВУЮ ДОРОГУ, ВЕДУЩУЮ К РЫНКУ, МОЖНО ОБВИНИТЬ В ТОМ, ЧТО ОН СЛОМАЛ ЭКОНОМИКУ РОССИИ ЧЕРЕЗ КОЛЕНО. ВСЕ ДЕЛО В ТРАКТОВКАХ. ЛУЧШЕ ТРАКТОВОК ТОЛЬКО ОДНО - ПРЯМАЯ РЕЧЬ. С ПРЕДСЕДАТЕЛЕМ ПРАВЛЕНИЯ РАО "ЕЭС РОССИИ" АНАТОЛИЕМ ЧУБАЙСОМ БЕСЕДУЕТ ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР "ФОРМУЛЫ КАРЬЕРЫ" ЕКАТЕРИНА ДАНИЛОВА.
Екатерина Данилова: Вы не раз говорили о том, что работа в РАО ЕЭС - это "ваше", а вот служба в Администрации президента - нет. Чем бизнес интереснее политики?
Анатолий Чубайс: Так случилось, что мне пришлось заниматься политикой в то время, когда она больше напоминала ситуацию на передовой во время боевых действий. Надо обладать очень специфическим складом характера, чтобы этот вид деятельности доставлял удовольствие. Речь не шла: нравится - не нравится, приятно - не приятно.
А стационарная политика - это совсем другое. Это работа не только с интересами, но и с настроениями. Мне же нравится более жесткая сфера с более ясной оценкой итога. В целом - то, что связано с производственными, хозяйственными, финансовыми проблемами. Это, в конце концов, мое образование. Я инженер-экономист, что, кстати, не случайно.
Е.Д.: Перед РАО ЕЭС стоят сегодня большие задачи, и они должны быть решены в короткий срок. И перед Россией тоже. При этом страна уже столетие живет под лозунгом "догнать и перегнать". У Юрия Трифонова есть даже роман, который называется "Нетерпение". Там он размышляет над этой особенностью русской ментальности. Долго ли нам еще догонять? Можно ли догнать вообще? Или, может быть, проблема в том, что сама постановка проблемы неправильная?
А.Ч.: Да, вы правы. Есть даже такой термин - "догоняющая цивилизиция" (у Гайдара, кстати, используется очень точно). Ну, начнем с того, что догоняют тогда, когда отстают.
Е.Д.: Может уже навсегда отстали?
А.Ч.: Это часто встречающийся настрой. Не согласен. Не нравится. Не принимаю. А мы что - из другого материала сделаны? Мы что - по определению должны жить в стране, в которой одежда хуже, автомобиль хуже, фотоаппарат хуже, заводы хуже, еда хуже? Мы жили в стране, в которой все хуже. Кроме, пожалуй, военной и космической сфер. В стране, в которой человек, приходя в промтоварный магазин, первый вопрос задавал: "А у вас что-нибудь импортное есть?" Значит, нормальный человек понимал все и, естественно, тянулся к хорошему.
Значит, отстали. Значит, первое, что надо сделать, - признать это.
Е.Д.: Признали! Голову пеплом посыпали!
А.Ч.: Этого мало. Что гораздо более важно - мы сами себя перестроили. Это пока еще мало осознано. Боюсь сильно уйти в сторону, но два слова скажу (это прямо связано с вашим вопросом): ведь, понимаете, наша "замечательная" советская система, которая была для пятнадцати республик, а вслед за ними и для тридцати стран соцлагеря, почти для половины мира, - она у нас началась. Для тех же поляков она, во-первых, неприятная, а во-вторых, чужая: из Москвы пришла. Для Венгрии - тем более, для Германии - что и говорить. А для нас она родная, мы ее сами создали. И всем "подарили", даже тем, кто не очень об этом просил. Тогда пришлось немножко ввести войска. И важно, что мы сами, без какой бы то ни было помощи извне, с этой системой разобрались и с ней расстались - это дорого стоит. Мы сделали это сами. Мы сами на этом прошлом поставили крест. Но, как мне кажется, еще не одно поколение потребуется для того, чтобы по-настоящему с прошлым расстаться. Если вы ездите по стране, то видите: в каждом райцентре на главной площади стоит Ильич. Указывает нам верную дорогу, по которой мы должны идти. Да собственно, в центре страны - на Красной площади, в Мавзолее - он же и лежит. Это имеет гигантское значение, чудовищное. Не может страна по-настоящему считать, что она пережила это, преодолела это, признала свои собственные ошибки, пока в сердце страны лежит труп.
Может, это длинный заход о том, почему догоняем и догоняем ли. Но, во-первых, начинаем догонять. А во-вторых, еще очень много надо сделать, чтобы догнать. Другое дело, что всегда, когда догоняешь, возникают разные - при умном подходе к делу - возможности не повторить чужих ошибок. Сделать что-то быстрей, элегантней, чем те, кто шел перед нами. Это то естественное преимущество, которое нужно ловить. Скажем, у нас, в энергетике. Весь мир, десятки стран мира, начиная с конца 80-х годов, создают рынок в энергетике. Любопытно, что во всех других отраслях рынок существует уже столетие. Связано это с тем, что энергетика - очень специфическая и сложная отрасль. Рынок в здесь стал возникать в десятках стран мира. И не только в Соединенных Штатах, Норвегии или во Франции, но и в Аргентине, Новой Зеландии, Казахстане и на Украине. Перед нами довольно большой опыт, который нужно правильно использовать. А в том числе и опыт ошибок, и опыт успехов. Опыт скандинавского успеха и опыт калифорнийских ошибок. То позитивное, что есть в Казахстане и на Украине, и то негативное, что есть на Украине и в Казахстане. Мне кажется, что мы уже можем это сделать. Жизнь покажет, в какой степени это получится.
Е.Д.: При вашем прагматизме и жесткости вы храните романтическую верность демократическому выбору. Вы поддерживали "Демвыбор", когда эта партия уже утратила свою популярность, являетесь сопредседателем СПС сегодня. Разве в бизнесе прибыль и выгода не самый серьезный аргумент? Какое место занимает идеология в бизнесе?
А.Ч.: Что главное в идеологии "Демвыбора России" или "Союза правых сил"? Фактически та же самая идеологическая конструкция. Частная собственность, права человека - это, собственно, и есть основа классического либерализма. Это ровно то, что я старался делать, работая в правительстве. И если вы меня попросите очень кратко сформулировать суть того, что мы делаем сейчас здесь, в энергетике, я скажу те же слова - рынок, свободная цена, конкуренция в генерации, в сбыте, там, где она может и должна быть.
Один маленький нюанс состоит в том, что результатом того, что мы сделаем, станет исчезновение РАО ЕЭС. Исчезнет должность председателя правления РАО ЕЭС, исчезнут рабочие места для людей, которые это делают. Не очень приятный момент. Я уже не раз говорил, что мне интересна та работа, которую я здесь делаю. Но тем не менее мне с ней придется расстаться потому, что это прямо следует из тех принципов, которые я собираюсь реализовывать: либо здесь будет рынок со свободной ценой, либо здесь будет председатель правления, который раз в месяц утверждает плановые задания для каждой станции, как я это делаю сейчас. Либо план - либо рынок. Это дилемма совершенно очевидная. И принципы, в которые я искренне верю, требуют от нас этих решений.
Е.Д.: Вы строили свою карьеру или обстоятельства сложились так, что вы заняли это место - в политике, в бизнесе, в новейшей истории?
А.Ч.: Чем уж таким я стал? И какая выстроенная стратегия? Ну, это было бы смешно, если бы я запланировал, что сначала буду председателем Госкомимущества, а потом председателем правления РАО ЕЭС. Нет, конечно, ничего
этого не было. А что было? Была команда, которая начиная с 1979 или 1980 года приняла для себя решение, что страна находится в чудовищном положении и идет к развалу и что рано или поздно ее придется спасать. И если мы чем-то отличались от коллег, которые похоже мыслили, то тем, что решили не останавливаться на понимании, а от понимания перейти к действиям. Пятнадцать лет мы плотно, интенсивно, очень серьезно и основательно работали над тем, что в результате стало интеллектуальной базой десяти лет развития России.
Е.Д.: С профессиональным и карьерным ростом надо ли менять команду или ее надо вести за собой?
А.Ч.: Команда - это нечто очень живое. Знаете, как дерево. Нельзя ее воспринимать как что-то механическое: отрезать, привязать, привинтить. В этом смысле для разных задач - да, разные команды. Но это всегда очень индивидуально, у каждого по-разному. У меня складывается так, что я не представляю себе решение ни одной по-настоящему масштабной задачи без команды единомышленников, которая в это верит и готова этим заниматься.
Е.Д.: Но как сохранить командный дух в команде, в которой сильно соперничество, борьба за полномочия?
А.Ч.: Очень просто и одновременно очень сложно. Просто потому, что в итоге это упирается в совершенно банальные и очевидные вещи: не обманывать, не предавать, не сталкивать, исполнять обещанное, быть честным с теми, с кем ты работаешь, - настолько банальные вещи, что как-то даже неловко продолжать перечисление. Стоит хотя бы ненадолго уйти в какие-то левые схемы взаимоотношений между людьми, и это разрушает сразу же все. А может, самой главной задачей любого руководителя, даже более значимой, чем все остальное, является сохранение работоспособности команды. Кто-то сказал о том, какие задачи должен решить американский президент. Первая - со- брать команду. Вторая - вдохновлять нацию. И больше ничего. Все остальное будет делать команда.
Е.Д.: На какие слабости людей, с которыми вы работаете, готовы закрыть глаза?
А.Ч.: На многие слабости можно закрывать глаза. Скорее, есть набор слабостей, на которые нельзя закрывать глаза. Их немного, перечень ограниченный, но совершенно определенный. Во-первых, на предательство. Разговор завершен, человек исчезает. Во-вторых, на непрофессионализм. Если ты не умеешь делать то, за что ты взялся, ты можешь остаться товарищем, другом, но нельзя продолжать работать в команде. Мало того. Мое требование состоит в том, что каждый, с кем я работаю, должен понимать в своем деле лучше меня. А желательно, чтобы он в этой сфере был номер один в стране.
Е.Д.: Почему в руководстве РАО ЕЭС нет женщин? Это тенденция или случайность?
А.Ч.: Очень тяжелый вопрос. Особенно от женщины. Ведь опубликуете же потом. Тяжело с вами... Ох, тяжело... Втрое больше усилий. Впятеро больше внимания. Вдесятеро больше времени на успокоение, на воссоздание нормальных человеческих отношений. На отслаивание наносного, эмоционального, бессмысленного от содержательного. Хотя бывают исключения. Но очень редко.
Е.Д.: Ваше отношение к бизнес-образованию.
А.Ч.: Скажу по себе: постоянно ощущаю его недостаток. И поэтому здесь, в РАО, активно поддерживаю обучение и сам учусь. Самые сильные преподаватели из Московского энергетического института два с половиной года еженедельно по четвергам читали нам курс лекций. И это мне очень много дало. Не только мне, но и моим коллегам. Сейчас в ходе преобразований создается новая структура - Федеральная сетевая компания. Я уже дал команду председателю правления этой компании, чтобы там был организован такой же курс лекций для высшего менеджмента, включая руководителя. Если первое лицо не занимается образованием, остальное бессмысленно.
Во-вторых, существует целый набор бизнес-сфер, в которых чувствую свои достаточно сильные провалы. К счастью, пока еще я в состоянии их хотя бы идентифицировать. Сейчас буду закрывать одну из таких очень важных для меня сфер: сформулировал задачу, сделал программу, буду учиться.
Без этого просто немыслимо, особенно сейчас. Десять лет назад во всей стране число людей, понимающих, что такое макроэкономика и что надо делать, равнялось двадцати. Это была наша команда, скажем без ложной скромности. Сегодня на этом языке говорит вся страна. И даже коммунисты спорят о бюджете, должен быть дефицит или профицит, не понимая, что они говорят на языке, который Гайдар предложил стране в 1991 году. У Мольера, помнится, герой говорил прозой, не зная об этом.
Современная бизнес-культура опирается на новые поколения, которые мы много чему научили. Мы недавно делали рекламу нашу по телевизору, на что мой ребенок между делом сказал: "Слушай, рекламу твою видел. Что-то она у вас вся брендинговая, а вам нужна имиджевая. Не то совсем делаете". Брендинговая, имиджевая... Я этого не знал. А для них это очевидно.
Е.Д.: Хотели бы вы иметь собственный бизнес и управлять им?
А.Ч.: Это не самоцель. Самоцель состоит в том, что он должен быть интересный. Мне уже абсолютно понятно, что я никогда не стану олигархом в подлинном смысле этого слова.
Е.Д.: Почему?
А.Ч.: Ну, потому что денег не хватит. Потому что десять лет я занимался видами деятельности, которые не дают и сотой части тех доходов, которые имели все наши бизнесмены. И понятно, что догонять их несерьезно. И, честно говоря, нет такого стимула. Я немножко в другой логике развиваюсь. Я каждым следующим шагом все в большей степени позволяю себе делать то, что мне нравится. Мне совсем не нравилось работать руководителем Администрации президента. Абсолютно. Категорически этого не хотел. Приложил невероятные усилия, чтобы отбиться от этой ужасной работы. И когда оказался в ситуации безвыходной (было понятно, что Борис Николаевич ложится на операцию и неизвестно, чем все это закончится), тогда, собственно, и вынужден был согласиться. А после этого перешел первым замом председателя правительства, вел экономический блок, что мне было гораздо более естественно, близко, интересно. Тогда я позволил себе шажок в сторону того, что нравится. А поработав там некоторое время, позволил себе следующий шажок - перешел в РАО ЕЭС, что мне гораздо более интересно, чем работа министра финансов. И мой следующий шаг будет еще одним шагом в сторону того, что мне еще больше нравится. Это вполне может быть собственным бизнесом. Правда для этого надо небольшую работку завершить - реформировать РАО ЕЭС, создать рынок в электроэнергетике России.
Е.Д.: Выведите формулу карьеры для наших читателей, пожалуйста.
А.Ч.: Я точно не буду оригинален. Даже буду зануден. Но я действительно считаю, что, во-первых, нужно очень серьезное образование. Причем всегда лишь отчасти складывающееся из обычного образования и в значительной степени складывающееся из самообразования. Во-вторых, надо пахать. Не пять часов в день, не восемь, а в нормальном режиме. А в этом режиме рабочая неделя - 70-75 часов. Это если всерьез хочешь что-то получить, чего-то достичь, что-то сделать масштабное. Правда, надо признаться, есть примеры в истории человечества, в том числе в российской истории последних лет, когда люди добивались многого в бизнесе без этого. А для меня это загадка. Мне кажется, это скорее исключение из правила, чем правило, - исключение, связанное с тем, что исторический отрезок был невероятный - последнее десятилетие. А в нормальной жизни работа - 70 часов в неделю. Это рубеж. Иначе на что можно претендовать? Ну, младший инженер, заместитель - и привет.
А дальше уже второго уровня вещи, но тоже важные. Например, базовый уровень общей культуры, который совсем не связан с образованием или, по крайней мере, связан с ним очень нелинейно. В чем это проявляется в работе? В способности выстраивать коммуникации в разных средах, общаться с потребителями, с начальником, с коллегами, с конкурентами, с чиновниками, с людьми на улице, то есть в том, чего требует работа, - в самой способности работать в разных средах, неоднородных, очень разных. Важнейшая составляющая для серьезного руководителя. А она появляется только на серьезном культурном уровне. На своем опыте знаю, что это очень непросто, когда с утра идешь на переговоры с руководителем Международного валютного фонда, а днем улетаешь в Ростов для встречи с бастующими шахтерами, которых нужно привести в забой из очередной забастовки. Не всегда получалось.
Я видел многих людей, эрудированных, эффективных, которые не раз на этом спотыкались, и наоборот, людей, у которых плохо с образованием и хорошо со способностью выстраивать коммуникации. И на этом они решали совершенно фантастические задачи, которые иначе не решаются.
http://www.chubais.ru/cgi-bin/cms/personal.cgi?news=00000000077
