Управленцы РАО "ЕЭС России" уже начали работу по преобразованиям в холдинге. Не дожидаясь, когда Михаил Касьянов поставит свою подпись под соответствующим постановлением (оно должно выйти до 19 июня). Ведь уже в ближайшее время предстоит создать системного оператора (СО), администратора торговой системы (АТС), Федеральную сетевую компанию (ФСК), 8-12 генерирующих компаний. Не говоря уже о преобразованиях в региональных "дочках".
Как считает первый зампред правления холдинга Леонид Меламед, менеджмент вполне готов к революционной реформе и сможет успешно работать в изменяющихся внешних условиях. Уровень задач по реформированию электроэнергетики Анатолий Чубайс оценивает для своих управленцев как "сверхвысокой категории сложности", а на 90 проц. они должны быть реализованы в самом РАО. Действительно, создание СО вовсе не означает простое переименование Центрального диспетчерского управления и аналогичных региональных структур. Должен быть коренным образом изменен принцип ведения оперативных режимов в Единой энергосистеме. Соответственно предстоит изменить и психологию диспетчеров: им теперь надо будет безукоризненно следовать за изменчивым спросом потребителей (по часам, суткам, неделям и месяцам) и обеспечивать соответствующее предложение электричества.
Необходимо также тесно увязать работу СО с эффективной деятельностью АТС. Последний придется создавать фактически заново. Сейчас существует лишь зародыш АТС - в виде Центра договоров и расчетов, "дочки" PАО. А надо создавать настоящую торговую площадку (учредители - РАО, "Росэнергоатом" и крупные потребители), на которой будет оперативно определяться равновесная отпускная цена оптового рынка, а также проводиться коммерческие расчеты между продавцами и покупателями электроэнергии.
При создании ФСК предстоит решить тысячи имущественных вопросов: правильно и надежно оформить в собственность компании все сети РАО, цивилизованно включить в холдинг те магистральные ЛЭП, которые так и не были переданы с 1992 года. На базе федеральных электростанций в ближайшее время предстоит образовать 8-12 крупных генкомпаний (которые будут включать в себя десятки ГРЭС и ГЭС) с сопоставимыми стартовыми условиями работы на рынке. Статус и принципы работы этих станций будут существенно изменены. Создание новых юридических лиц означает формирование и совершенно новых финансовых потоков и отношений между ними. Для этого предстоит разработать и "обкатать модельные контракты на реальных ответственных исполнителях.
Несмотря на суперсложность задач, Леонид Меламед считает, что менеджмент РАО и дочерних энергокомпаний вполне готов к предстоящим преобразованиям. А уверенность эта основана на объективных предпосылках. Переход на повсеместные денежные расчеты позволил PAO внедрить у себя и во всех своих "дочках" новые инструменты управления (базирующиеся, правда, на известных западных инструментах менеджмента). К ним относятся бизнес-планирование, бюджетирование и раздельный учет всех видов деятельности.
Теперь стало правилом, что развернутый бизнес-план дочерней компании утверждается на совете директоров РАО. Поэтому сейчас уже никто не может приказать руководителю "дочки": "делай это", чтобы через час отменить ставший ненужным приказ. Аналогично утверждается и бюджет компании, с подробной "разблюдовкой" по приходным и расходным статьям. Учет же деятельности компании ведется раздельно по генерации, передаче, сбыту, диспетчированию, ремонту и инвестициям. Причем параллельно с раздельным учетом были введены внутренние цены на продукцию и услуги. Они позволили запустить эффективные механизмы стимулирования структурных подразделений (что-то вроде хозрасчета, внедрявшегося при социализме) и снизить на 5-10 проц. издержки.
Теперь у директора есть совершенно конкретный бизнес - план, бюджет. Он видит основные показатели, характеризующие бюджет на входе и выходе, и управляет ими. При раздельном учете видов деятельности директор сразу может определить центры доходов и затрат в компании - соответственно он видит резервы, которые позволяют снизить издержки. Директор озаботился в том числе и немаловажной темой: сколько компания платит налогов и сколько могла бы платить. Поэтому теперь менеджеры стали тщательно следить за формулировками договоров - например, относятся ли затраты на прибыль или же на себестоимость. Как и за использованием инвестиционных льгот.
Крупные западные акционеры уже хорошо отреагировали на внедрение эффективных инструментов менеджмента (с ними Леонид Меламед встречался в Лондоне, Нью-Йорке, Бостоне и Сан-Франциско). Не обратив особого внимания на улучшение финансовых показателей холдинга - "для этого мы вас, менеджеров, и нанимали". Их больше волнует изменение фундаментальных принципов управления.
Новые подходы к управлению потребовали существенных изменений в головах у руководителей компаний. Многие прежние директора не смогли справиться с этим. (Но их не стоит упрекать: они прошли в энергетике славный путь, в том числе и в советское время.) Поэтому за последние полтора-два года к руководству региональными энергокомпаниями и федеральными электростанциями пришли менеджеры совершенно новой формации - с современными познаниями в экономике, праве, управлении персоналом. Гендиректора поменялись более чем в половине компаний, а их средний возраст снизился (хотя это никогда не было самоцелью) с 57 до 50 лет.
Как считает Леонид Меламед, через полтора-два года энергетики попадут в агрессивную рыночную среду. Поскольку эпоха их монополии, как и газовиков, и железнодорожников,заканчивается. А в этом случае неэффективный менеджмент обязательно рано или поздно будет вытеснен на обочину.
Михаил Классон
Время МН
18.06.2001
http://www.chubais.ru/cgi-bin/cms/friends.cgi?news=00000000949
