От летней паники вкладчиков БИН-банк пострадал не менее других своих коллег: из него изъяли 1,3 млрд руб., или почти четверть всех депозитов. Но основатели и совладельцы помогли ему, влив в банк почти 3 млрд руб. Президент банка Михаил Шишханов, контролирующий 55% акций, признает, что это были не его деньги, а средства родственных, в прямом и переносном смысле, компаний. При описании бизнес-группы, в которую входит `БИН`, Шишханов избегает слова `семья`, хотя именно поддержку и доверие родственников считает одним из конкурентных преимуществ банка и аффилированных с ним структур.
- Можно ли было избежать кризиса?
- Из-за несовершенства законодательства у ЦБ и ФСФМ [Федеральной службы по финансовому мониторингу] не было возможности реально повлиять на ситуацию в Содбизнесбанке более мягкими методами. Последние два года на рынке все знали, что Содбизнесбанк связан с определенными людьми и занимается не совсем тем бизнесом, которым должен заниматься банк. Одновременно он вел активную рекламную кампанию и агрессивно привлекал вклады.
Возможно, пока ЦБ не мог реагировать [на политику Содбизнесбанка], самому банковскому сообществу следовало привлечь внимание, как-то остановить развитие ситуации. Так что отчасти виноваты и сами практикующие банкиры, которые позволили ситуации созреть.
Конечно, легче всего умыть руки и кивать на ЦБ: мол, есть регулятор и он должен решать такие проблемы. Но мы все в одном рынке, и невозможно оставаться в белом костюме, если кто-то рядом упал в грязь, ты все равно запачкаешься. Поэтому ни в коем случае нельзя замалчивать факты неэтичного поведения, которые уже объективно известны всему рынку. Теперь в Ассоциации российских банков создан комитет по этике, который будет реагировать на обращения банков. Разбираться с такими нестандартными ситуациями надо, пока они не стали тупиковыми. А то банк соберет с рынка все, что может, и обрушится. И тогда снова все начнут уповать на ЦБ. Но лучше, если сами банкиры будут упреждать ситуацию, обращаться при необходимости в ЦБ.
- А в чем кризис был практически осязаем?
- В падении доходности. В нормальной ситуации банки выстраивают стратегию с учетом роста пассивов и активов, роста экономики в целом. Во время кризиса все банки рост замораживают, учитывают возможное падение пассивов. Подушка ликвидности, которая необходима в обычной ситуации, увеличивается в разы. Доходность падает, поскольку необходимо держать деньги на корсчете, в наличности или в каких-то суперликвидных бумагах, чтобы всегда можно было исполнить обязательства. Это один из главных результатов.
Второе следствие - большой объем пассивов частных лиц перешел в государственные и иностранные банки. Но это исправится после того, как пройдет отбор в систему гарантирования вкладов. Я уверен, что потребуется от шести месяцев до года, чтобы все вернулось на круги своя.
Но нет худа без добра. Нам наконец уменьшили ФОР (Фонд обязательных резервов в ЦБ), а это ведет к выравниванию конкурентных условий с западными банками. Мы тоже извлекли уроки: пересмотрели систему оценки рисков, провели проверку IT-системы, выяснив, где и какие сбои она может дать, проанализировали развоз денежных средств, чтобы они вовремя оказывались там, где нужно.
Произошла очередная встряска, что неплохо. Когда цены на сырье находятся на высоком уровне и на рынке много денег, возникает иллюзия, что все хорошо. На самом деле не все так славно. Нашей банковской системе не хватает ни прозрачности, ни соответствия международным стандартам. И хорошо, что изменения происходят в ситуации, когда в стране есть деньги. Будь сейчас ситуация, как в 1998 г., последствия могли быть совершенно непредсказуемыми.
Но главная и, по существу, страшная проблема остается. Это решение, которым Верховный суд в 1998 г. признал, что вклады граждан являются имуществом и подлежат возврату по первому требованию. Хотя де-факто эти пассивы являются срочными. Такая ситуация совершенно нетипична для большинства стран с развитой банковской системой. И ни один из крупнейших банков мира не сможет исполнить обязательства перед вкладчиками, если все они придут одновременно. В России многие по-прежнему воспринимают банк как депозитарную ячейку, а не зарабатывающий механизм.
- Межбанковский рынок восстановился?
- Пока картина на нем не соответствует тому, что было [до кризиса доверия]. Межбанк восстанавливается на уровне персонального доверия. Сегодня оценка риска связана с тем, кто за банком стоит, кто его акционер. А это становится все более прозрачным.
Если до мая наши контрагенты были из числа крупных, средних и мелких, то сегодня - лишь из числа крупных и части средних, мелких практически нет. В кругу 50 крупнейших банков переток денег идет достаточно хорошо. Можно сказать, что даже внутри первой сотни деньги крутятся. А как они дальше спускаются, это вопрос персональных отношений. Здесь играют роль и аффилированность, и близость банков к региональным элитам. У нас есть определенный круг средних и мелких банков, с которыми мы давно работали и продолжаем работать. Но мы четко отслеживаем их балансы, понимаем, кто за ними стоит, и имеем залоговые обеспечения.
- Вы сказали, что с запуском системы страхования вкладов ситуация должна измениться в лучшую сторону. А как БИН-банк готовится к вхождению в нее?
- Банк России проверяет очень серьезно - и капитал, и активы, и возможности работы на рынке, и систему управления рисками. Порядок и принципы отбора четко прописаны. Применяется математическая модель, обеспечивающая более-менее объективное решение. Безусловно, по кредитному портфелю могут возникать споры. Но если в действиях банка есть логика, он свою позицию сможет отстоять.
Допуск банка в систему станет дополнительным плюсом, чтобы начать работать с ним на межбанке и по другим сделкам. То же самое и для частных вкладчиков. Нельзя рассматривать систему страхования с позиции размера гарантий. Сам принцип вступления в систему отсекает от работы с населением банки, которые занимаются неположенным бизнесом. Это будет переломный этап, рынок успокоится.
- Вы уже подсчитали, во сколько обойдутся банку вхождение в систему и участие в ней?
- Это будет ясно хотя бы после квартала ее работы. Месяца три-четыре потребуется на разработку и автоматизацию процессов. Но потом это будет на автопилоте, а затраты все равно небольшие.
Более обременительны для банков другие издержки. Нам по-прежнему приходится отслеживать кассовую дисциплину [клиентов], хотя логичнее это делать налоговой службе.
- Вы уверены, что пройдете в систему страхования?
- К каждому работающему на рынке банку могут быть вопросы. Но мы к ним готовы, поэтому у нас есть внутреннее спокойствие. Полагаю, не только у нас. Когда мы оценивали первую сотню, то предполагали, что к некоторым банкам могут возникнуть серьезные вопросы. Но сомневаюсь, что произойдет что-то глобальное...
- При отборе в систему проверяющие уделяют внимание и стратегии банка. Какова стратегия БИН-банка и какое место в ней отводится работе с физлицами?
- Есть два подхода: ориентироваться на клиентов или на продукты. Мы ориентируемся на клиентов. Мы определяем продукты, необходимые для выбранного нами клиента, и продвигаем их. В рознице мы выбрали для себя три приоритетных сегмента с говорящими названиями: `птицы высокого полета`, `молодые львы` и `оптимистичные трудяги`. Нестандартные продукты мы предлагаем клиентам, приносящим банку доход свыше 100 000 руб. в месяц.
Отталкиваясь от этого, мы готовим программное обеспечение, планируем рекламные акции, проводим маркетинговые исследования. И обязательно определим два-три продукта, на которые будем делать акцент и по которым постараемся выйти в лидеры. Одним из них станут кредитные карты, по другим мы еще определяемся.
- Каковы ваши планы по региональному развитию?
- Недавно мы открыли филиал в Ижевске, открываем в Новосибирске, на очереди Екатеринбург. Мы планируем открывать по пять филиалов ежегодно. В пятерке этого года будут еще Самара и Пермь.
- Вам интересны самые крупные региональные центры?
- Мы действительно идем в большие и богатые регионы. Но можем появиться и в небольших городах, если крупная корпоративная клиентура нашего банка имеет там производственные мощности и свой интерес. Из 88 субъектов Федерации, если отбросить национальные республики, где возможность входа для работы весьма своеобразна, и небольшие регионы, остается порядка 55-60 субъектов. В 10 из них возможно и внутрирегиональное развитие, т. е. еще по два-три филиала. К 2010 г. мы планируем иметь порядка 70-75 филиалов.
- Но основой все равно будет оставаться работа с корпоративной клиентурой?
- Ни в коем случае. Корпоративная клиентура не может являться пассивообразующей. Ее средства должны быстрее оборачиваться, тогда больше растет и валовой продукт. Другой вопрос, что доходность по кредитному портфелю в регионах выше, чем в столице. Поэтому основой для входа в регион в большей степени служит корпоративная клиентура. Но перспектива только за частным сектором, как во всем мире. Любой человек имеет привычку накапливать средства. Его надо убедить, чтобы он это накопление проводил через твой банк.
- Каково соотношение в ресурсах банка средств граждан и юридических лиц и каким оно должно стать, скажем, к 2010 г.?
- Сегодня население формирует около 20% пассивов банка. К 2010 г. этот показатель должен составлять не менее 50%.
- Из этих 20% какая часть граждан пришла `с улицы`?
- Приблизительно три четверти - с рынка, а 25-30% - это сотрудники наших корпоративных клиентов.
- А кто ваша целевая аудитория в части корпоративной клиентуры? Как она формировалась?
- Создав банк, мы внесли средства в капитал, которые потом и раздали в виде кредитов. Но вскоре пришло понимание, что банк не так просто работает и клиенты просто так в банк не приходят. Необходимо было создать свое ноу-хау. До 1995 г. предприятия могли иметь только по одному счету в банке. Нам удалось получить эксклюзивное право на обслуживание экономических свободных зон. И все предприятия, которые там регистрировались, открывали у нас счета. После отмены этого порядка необходимо было убедить клиентов остаться у нас. Так началась настоящая банковская работа. Переломным стал 1998 год. Нам удалось не просто выжить, но и привлечь в банк команду талантливых менеджеров. В 1999 г. мы осознали необходимость развития ритейла. К тому моменту наша филиальная сеть уже не ограничивалась Москвой. Но стало нам понятно и то, что она неправильно расположена, неправильно функционирует и позиционируется на рынке. Мы стали привлекать различных консультантов, но вскоре пришли к выводу, что ничего нового нам объяснить они не смогут. Поэтому лучше взять опыт определенных западных банков и, учитывая российские реалии, перенести его в наш банк. Наши менеджеры разъехались в Германию, Францию, Прибалтику, Польшу, США... Потом собрались, обсудили, поспорили и в итоге поняли, как это должно действовать. Что касается размещения наших площадок, я сам садился за руль и вместе с заместителями ездил по Москве. Смотрел, чтобы обязательно это была правая сторона дороги, был удобный подъезд, стоянка и т. д.
Сложно переоценить и приход на обслуживание к нам `Славнефти`. У нас появилась возможность выйти на нефтяной рынок и познакомиться с многими компаниями. И сегодня мы довольно активно на этом рынке работаем. Другие секторы экономики, с которыми мы работаем, - это газ, финансовые институты, строительный комплекс, сельское хозяйство, торговля. У нас отлажена система оценки рисков на этих предприятиях. Отсюда идет и дальнейшее развитие.
- Насколько банк сконцентрирован на работе с нефтяным сектором?
- Для банка эта ниша значима, как и для всей экономики нашей страны. Пассивная часть невелика, а в активах на нее приходится 25-30%. Но это на весь сектор природных ресурсов, включая добывающие, перерабатывающие и торговые нефтегазовые предприятия.
- Отбор в систему страхования предусматривал раскрытие реальных собственников банка. Можете их назвать?
- Контрольный пакет за мной лично - это почти 55%. Порядка 25% - у внешних акционеров-миноритариев.
- На рынке владельцем называют Михаила Гуцериева...
- Он основатель этого банка, был первым президентом и моим учителем в бизнесе. Я ему многим обязан, потому что был по большому счету совсем пацаном, когда пришел сюда. Гуцериев - мой родной дядя. Он развивает, и довольно успешно, нефтяную компанию (`Русснефть`. - `Ведомости`).
Для Гуцериева БИН-банк - ребенок, которого он создал и пестовал. Сейчас он занимается своими делами и не участвует в управлении банком. Но я всегда знаю, что могу рассчитывать на его поддержку в случае необходимости.
- А чем является БИН-банк для группы - расчетным центром или казначейством?
- Это ни в коем случае не казначейство, это сугубо расчетный банк на абсолютно коммерческих условиях. Многие предприятия группы обслуживаются в других банках. Прежде всего иностранных, поскольку там кредиты дешевле.
- Что представляет собой группа `БИН`?
- Она не консолидирована. В нашей семье различные люди владеют определенным бизнесом. Но в силу родства мы связаны - каждый из нас имеет определенный пакет акций в другом бизнесе. Например, я как физлицо - акционер компании, которая владеет недвижимостью.
Мы не преследуем цель все это сейчас слить в одну какую-то управляющую компанию, капитализировать, вывести на IPO и продать. Мы спокойно развиваемся, каждый в рамках своего бизнеса. Я четко знаю, что для нашего финансового бизнеса необходима холдинговая компания, в структуру которой войдут пенсионный фонд, управляющая и страховая компании.
Полностью себя блокировать группой нельзя - это может сослужить плохую службу. Но в определенный момент такая аффилированность - большой плюс. Ты можешь прийти к близким людям и попросить денег. И они поверят, что эти деньги нужны тебе не потому, что ты проворовался, а потому, что на рынке что-то происходит ненормальное. В разгар кризиса это позволило нам аккумулировать в банке порядка $100 млн за три дня, поэтому мы себя чувствовали спокойно.
- Какой же все-таки набор активов помимо банка и некогда одноименных супермаркетов входит в эту неформальную группу?
- Это миллионы квадратных метров коммерческой недвижимости в Москве и Санкт-Петербурге, более 7-8 млн т нефти, добываемой ежегодно, и ряд спецпроектов.
- Нефтью занимается `Русснефть`, супермаркеты - это сеть `Петровский`. А кто занимается недвижимостью?
- Это группа компаний, названия которых известны только специалистам на рынке. Но под их управлением недвижимость от складских комплексов до офисных центров класса А. К примеру, `Чайка-Плаза`.
- А возможно ли привлечение в банк новых акционеров?
- В ближайшие лет пять вопрос этот не встанет. Сначала же надо отструктурироваться, стать лидером в выбранной нами нише. Только после этого можно вести подобные разговоры. На следующий год планируем увеличение капитала на $100 млн.
- Далеко не все банки в сложной ситуации получили поддержку от акционеров. Не собираетесь прикупить активы менее удачливых коллег?
- Мы активно ведем переговоры по покупке кредитных портфелей. Думаю, что недели через две объявим о покупке небольшого портфеля, где-то на $5 млн. Мы изучаем и другие предложения.
- А о покупке филиалов речь идет?
- Легче открыть филиал заново. Еще сложнее с покупкой банков, которые затем надо сливать. Проще переманить команду.
- Ваш банк близок к сектору недвижимости. Насколько здесь ощутимы спад кредитной активности и снижение доходности?
- Денег у риэлторов стало меньше. Строителей это затронуло в меньшей степени. Есть определенные строительные проекты, которые мы кредитуем. И мы обязательно доведем их до конца. Ведь эти объекты служат залогом, и мы не можем остановиться на полпути. Многие банки нашего уровня себя неплохо чувствуют и поступают так же. Если процесс остановится, начнется своего рода кросс-дефолт, и всем будет хуже.
Другой вопрос, что многие банки занимались соинвестированием, покупая квартиры в строящемся доме и продавая их по завершении работ. Мне сложно судить, насколько будет функционировать этот рынок, - мы почти не занимаемся жилищным строительством, это специфическая вещь, и наш портфель здесь от силы $5 млн.
- Итоги полугодия оказались хуже ваших планов?
- Планы первого полугодия мы полностью выполнили - и по доходности, и по развитию пассивной базы, и по развитию кредитного портфеля. Наши активы выросли более чем на 50%, прибыль составила 165 млн руб.
По итогам июля - августа я бы не стал делать какие-то выводы - лучше дождаться итогов квартала. Но доходность у нас не сильно уменьшится.
- Почему?
- При досрочном расторжении вкладов банк не выплачивал проценты. У нас физлица формировали порядка 6 млрд руб. пассивов. Из них в июне ушло 400 млн руб. Самый большой отток был в июле - порядка 900 млн руб. Из 1,3 млрд руб., которые забрали вкладчики, львиная доля пришлась на Москву. По всем регионам отток не превысил 300 млн руб.
- В период нестабильности вы не пытались подешевле выкупить свои собственные обязательства на рынке?
- Мы выкупили практически весь свой рынок векселей - это около 500 млн руб., не считая плановых погашений.
- Как вы думаете, после массового отзыва лицензий волнения улеглись полностью?
- Очевидно, что лицензии будут отбирать и далее. Но панику создает небольшой круг лиц. Если взять нас, то из 1,3 млрд руб. внепланового, т. е. досрочного, оттока было где-то 600 млн руб. Подверженная панике публика забрала свои деньги в июле, поэтому дальше все будет гораздо спокойнее.
- Есть ли новости по спору с банком `Олимпийский`?
- Мне сложно комментировать следствие. Но ситуация здесь до банальности проста. Наш клиент купил почти на $20 млн бумаги, которые находились в депозитарии `Олимпийского`, что подтверждают выписки из этого банка. А когда клиент решил забрать их, то оказалось, что бумаг там никогда и не было. Столь изощренного мошенничества я не встречал за всю свою практику. Мы передали все необходимые документы в правоохранительные органы и суд. Поднимая этот вопрос, мы четко понимали, что `Олимпийский` не является серьезным игроком на рынке частных вкладов. Поэтому разбирательство с ним не должно спровоцировать новую волну паники у вкладчиков. Остальное - вопрос следствия и времени.
О компании
БИН-банк основан в 1993 г. Первый филиал открыл в 1995 г. в Назрани (Республика Ингушетия). На 1 июля 2004 г., по данным ЦЭА `Интерфакса`, он занимал 25-е место среди российских банков по величине активов (28,6 млрд руб.), 39-е - по капиталу (3,3 млрд руб.), 19-е - по депозитам физлиц (6 млрд руб.).
Основным владельцем банка является его президент Михаил Шишханов, контролирующий 55% акций через инвесткомпании `Нордфест` (20%), `Гарант Инвест` (10%), `ЮРАН Инвест` (10%) и `АМИ-Инвест` (10%), а также фирму `Чайка-Плаза`. Среди других акционеров банка - промышленно-финансовая компания `БИН`, авиакомпания `Домодедовские авиалинии`, пивоваренная компания `Балтика`, Очаковский молочный завод.
Биография
Михаил Шишханов родился в 1972 г. Окончил факультет экономики и права Университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы и Финансовую академию при правительстве РФ. Трудовую деятельность начал в 1992 г. в промышленно-финансовой компании `БИН`. С поста ее гендиректора в 1994 г. перешел в БИН-банк на должность начальника управления по организации межбанковских связей и представителей банка в регионах. С января 1996 г. - председатель правления и президент банка.
19.08.2004
Ведомости
http://nvolgatrade.ru/
