Выступление на комитете по безопасности предпринимательства Европейского делового конгресса.
Уважаемый господин Председатель.
Уважаемые коллеги!
Я хочу использовать предоставленное мне время, для того чтобы поговорить о некоторых практических аспектах управления рисками.
Первый аспект касается целевой функции всей работы по управлению рисками в компании.
Иными словами, кому, какому уровню управления предназначаются результаты, для какого уровня управления работает "риск-менеджмент" компании?
Это далеко не праздный вопрос.
Возьмем пример из реальной практики.
На одном из принадлежащих нам предприятий существует обособленное производство исходного нефтегазохимического сырья.
Показатели его работы – превосходны. Рост производства, прибыли, производительность растет, опережая рост заработной платы и т.д. Однако наш анализ показал, что на ряде ведущих переделов этого производства уровень использования производственных мощностей превышает 120%.
С позиций менеджеров и этого производства, и компании в целом – все обстоит прекрасно. С нашей позиции, с позиции бенефицианта собственника, сложившаяся ситуация крайне рискованна. За счет чего можно обеспечить использование производственной мощности в газо-химическом производстве на таком запредельном уровне? Ведь мощность рассчитывается, как способность к максимальному выпуску продукции в идеальных условиях. Нам понятно – в этом переделе допускаются нарушения технологических режимов, увеличивается экстенсивное использование оборудования за счет уменьшения количества и времени профилактик и ремонтов.
Мы фиксируем риск: происходит ускоренный износ нашего капитала. Наш капитал объективно обесценивается. Существенно возрастает риск потери нашего капитала вследствие повышения вероятности аварийного выхода оборудования из строя.
И здесь вскрывается определенное противоречие, которое вытекает из принципиальных отличий в позициях менеджмента и собственника. Менеджер хочет получить быстрый результат, подтверждающий его успешность, как управляющего. Собственник тоже требует результат, но его основная задача – сохранение и преумножение собственности.
Поэтому мое мнение таково – службы по анализу и управлению рисками должны находиться под полным контролем аппарата собственников – Советов директоров компании.
На мой взгляд, это очень принципиальное положение.
Второй аспект.
Часто встает вопрос, что нам делать с выявленными рисками? Ответ, кажется, прост – управлять. Однако в конкретной практике именно этот аспект работы представляется самым сложным.
Вам, здесь присутствующим, вряд ли самим приходится выявлять и рассчитывать риски. Однако подавляющее большинство из вас постоянно озабочено тем, как устранить тот или иной риск в области экономики, финансов или информации.
Управление – это всегда высокое искусство и у меня нет готовых технологических рецептов, как поступать во всех случаях. Каждый случай по-своему уникален, как уникальны условия, в которых каждый из нас работает.
Однако есть одно наблюдение, которым я хотел бы с вами поделиться.
Очень плохо работают административные меры принуждения. Исполнители ищут пути обхода запретов и, как правило, их находят. Над формой запрета думает один начальник, а как его обойти думают все остальные. Силы здесь не равны.
Высший пилотаж управления, это - формирование экономической среды, позволяющей побуждением, а не прямым административным нажимом достичь нужного результата.
Сделать это сложно, но можно. Для примера приведу одну экономическую притчу, которая будет здесь вполне уместна.
История такова. Король, владелец пролива, задумал взимать пошлину с проходящих по принадлежащему ему проливу судов.
Прямое решение – создать таможню.
Но возникает риск – коррупция таможенников.
Можно организовать контроль над таможней, но возникает риск роста управленческих расходов, не снимающий риска коррупции.
И возникает вопрос: что делать?
Король принимает управленческое решение. Он обязывает каждого капитана проходящего по проливу судна самостоятельно объявлять цену и объем груза. За собой король оставил право на выкуп груза по объявленной капитаном цене.
Этот прием называется «формирование объективного экономического противоречия для объекта управления». Вот это, на мой взгляд, и называется высший уровень управления рисками.
Третий аспект. В практике мы ощущаем, что существует малоизученная группа рисков, которые я бы назвал рисками адекватности наших представлений об управляемых процессах.
В своей деятельности мы часто обращаемся к привлеченным специалистам, консультантам, пользуемся их рекомендациями. Но мы не знаем, и не часто задумываемся над тем, насколько адекватно привлекаемые специалисты понимают те процессы, которые протекают на наших фирмах. Как, впрочем, и мы сами не всегда можем быть уверены в том, что полностью правильно понимаем существо этих процессов.
Я могу по этому поводу привести много примеров.
Так, в основе современных и общепринятых представлений о цене - согласитесь, что именно в этой области находятся наши главные риски - лежит теория предельной полезности. Согласно этой теории каждое следующая порция какого-либо блага нам с вами менее полезна, чем предыдущая. Как это соотносится с практикой нашей работы, когда для строительства трубопровода нам необходимо конкретное количество труб – не больше и не меньше - никто не знает. И почему первая труба в нашем трубопроводе нам милее и полезнее, чем последняя?
Или, современные методы оценки эффекта от мероприятий, направленных на развитие производства, включая одобренные UNIDO, не учитываютизменение структуры совокупных спроса и предложения в результате реализации этих мероприятий, что может привести к результатам, обратным от желаемых
Ответа на такие и подобные им вопросы в современных учебниках по экономике и управлению - нет.
Я попытался закрыть эту брешь и написал книгу, которую назвал «Анти-Экономикс». Эта книга в свободном доступе здесь: Книга «Анти-Экономикс» | VIPERSON
Спасибо за внимание.
