Зырянов Сергей Михайлович Может ли консалтинг быть эффективен для любой компании и в каждом конкретном случае? Как выбрать консалтинговую фирму? Чего ждать, а чего опасаться? И в чем, наконец, состоит основная задача и функция консультанта по отношению к консультируемой компании?
Все эти вопросы мы решили обсудить в серии публикаций, посвященной 10-летнему юбилею компании "Активные формы". Мы посчитали, что подобный анализ будет полезнее для нас и, несомненно, интереснее для наших деловых партнеров, чем традиционные юбилейные славословия и сладкие тосты.
Нашими собеседниками стали руководители компаний, которые сотрудничали с компанией "Активные формы": они рассказали о своих впечатлениях и оценили полученный результат. Первый наш эксперт - Сергей Зырянов, председатель совета директоров ЗАО "Уральский турбинный завод".
- Сергей Михайлович, как приходит решение пригласить консультантов на предприятие? Для этого с ним должно случиться что-то ужасное? Или это просто модная тенденция, и каждый продвинутый руководитель должен хоть раз поработать с консалтинговой фирмой?
- Не скажу за всех, но моя работа с консультантами происходила вовсе не из-за модности. В-первых, когда я пришел в качестве руководителя на Уральский турбинный завод, я был начинающим управленцем. Во-вторых, насчет "хоть раз поработать с консалтинговой фирмой" - это было далеко не "раз". Буквально перед моим приходом предприятие покинула консалтинговая компания, которая оставила после себя несколько томов рекомендаций. В этих рекомендациях, наверное, содержалось много полезного, но они мертвым грузом легли на полки. Никто их не прочел - слишком толстыми оказались тома, слишком теоретическими - советы.
Между тем, оставить статус кво значило тихо похоронить завод. Явно требовались четкие, свежие идеи: предприятие "завязло" в долгах, до сих пор сохранилась концепция работы производственного цеха, главная задача которого - не взирая на себестоимость, выполнить заявленные объемы производства. Элементарные коммуникационные связи между руководством и цехами не работали. Ни стратегии, ни маркетинга не было в помине, все делалось так, словно мы до сих пор жили при плановой экономике.
Могли мы без посторонней помощи построить современную модель управления предприятием? Наверное, могли бы, только долго пришлось бы искать правильный путь. А время, как известно, не ждет. В незнакомой, проблемной местности человек всегда ищет опытного проводника. Так поступили и мы.
- Почему именно "Активные Формы"?
- В течение некоторого времени мы делали выбор между несколькими консалтинговыми фирмами. В пользу компании "Активные формы" сыграло две вещи: первая - мое личное знакомство с Игорем Трапезниковым (сейчас это президент, а тогда генеральный директор компании), вторая - напористость консультанта Елены Шубниковой, которая пришла и просто сказала мне: "Идите к нам, мы предоставим вам лучшие условия". И я сдался. Я понял, что эта смелость продиктована уверенностью в своих силах.
Вообще, личность консультанта много значит. Самое важное - он должен общаться с вами на простом языке, доступному любому смертному, а не только теоретикам высоких материй. Конечно, важна харизма, дар убеждения, личное обаяние. Вот Игорь Трапезников: умеет мотивировать незаметно, как бы изнутри, мыслит стратегически, очень требователен - так просто клиента "не отпустит". Ставит задачи, которые кажутся очень трудными, почти невыполнимыми, пока не начинаешь шаг за шагом их решать. Очень важно, что в любом клиенте или сотруднике видит человека - это, на самом деле, не всем дано. Лена Шубникова: лидер по-женски, то есть совмещает смелость и женственность, может расплакаться вместе с клиентом, если что-то не получается, но в то же время берется за те проекты, за которые даже матерые специалисты не берутся, - и ведет их до самого финиша.
- Какие главные задачи были решены? И насколько трудно шел процесс их решения?
- Мы разработали стратегию предприятия на несколько лет вперед, внедрили новую систему бюджетного управления и управления бизнес-процессами, перестроили организационную структуру предприятия, изменили принципы оплаты труда.
За этим простым перечислением кроются кардинальные перемены прежде всего в головах - как топ-менеджмента, так и простых сотрудников. Мы не сразу поняли, что, прежде чем построить современную модель эффективного управления, надо научиться современно и эффективно мыслить, перебарывать свои комплексы, страхи и, что греха таить, иногда просто лень.
В любой компании человек, инициирующий изменения, наталкивается на скрытое сопротивление, а то и вовсе - на саботаж и вредительство. Не обошлось без некоторых эксцессов и у нас - например, были случаи умышленного повреждения оборудования. Были даже забастовки, один телеканал представил меня в обличье злобного буржуя, который не платит зарплату, а сам сидит в золотых часах (причем были сняты мои часы, которые я купил почти десять лет назад). Да, и такое было.
Однако дорогу осилит идущий. С помощью общих сессий стратегического планирования, на которых каждый менеджер, имеющий отношение к руководству и управлению, мог высказать свои мысли, нам удалось достичь понимания. У людей появились новые идеи и желание их воплотить. Хотя раскрепощенность, свобода мысли проявлялись очень медленно, иногда через несколько часов после начала сессий. А порой нам даже приходилось помогать "развязывать" языки малыми порциями алкоголя.
- И каков практический результат?
- Предприятие, близкое к банкротству, имевшее более 1500 млн. рублей долгов, было преобразовано в два вполне успешных предприятия. Мы погасили все долги по заработной плате. При этом примечательно, что нам удалось сохранить основное количество рабочих мест - сокращение штата было небольшим.
За прошедший год мы получили 80 млн. рублей прибыли. В 2006 году планируется реализовать продукции уже на 1, 5 миллиарда рублей. Более того, сегодня мы думаем о сотрудничестве с международными компаниями - ведутся, например, переговоры с "Дженерал Электрик".
- Изменилось ли ваше личное видение бизнеса после сотрудничества с компанией "Активные Формы"?
- Самый важный итог - появилось стремление к системе. Эффективное управление, сейчас я это понимаю, - только системное, построенное на иерархии приоритетов, "дереве целей и задач".
И второе: я "почувствовал вкус" непосредственно к процессу управления - работа превратилась для меня еще и в хобби. Можно сказать, только после работы с консультантами я окончательно понял, что мое призвание - быть руководителем. Сейчас запоем читаю книги по менеджменту. Недавно, например, серьезно заинтересовался принципами так называемого "бережливого" производства. К сожалению, наш менталитет не в состоянии скоро воспринять эти принципы - сказываются долгие годы ориентации на "больше и быстрее. Но постепенно все меняется.
- Каким, по вашему мнению, должен быть консультант?
- Я считаю, что одна компания должна вести предприятие от начала и до конца. Ситуация, когда путь предприятия к переменам делится на локальные участки, и эти участки разрабатываются разными консультантами, - в корне неверна. Эффективный консультант не берется за все сразу, он совместно с руководством определяет ключевую проблему и решает ее, а потом уже выстраивает остальные приоритеты.
Кроме того, работа должна быть "живой", то есть специалист обязан наглядно показать и рассказать, в чем состоят изменения, какой результат прогнозируется.
Есть еще одна проблема. Часто представители консалтинговых компаний говорят: "О, вы еще не готовы к работе с нами. Мы придем к вам, когда вы дорастете до определенного уровня. Вот тогда будем работать вместе". Но я желаю сделать работу своего предприятия эффективной сегодня, а не завтра. И мне хочется увидеть не просто специалиста, который пришел в мою компанию профессионально выполнить свою работу. Нет, я хочу увидеть еще и человека, для которого перемены в моем бизнесе к лучшему, его возросшая эффективность будут заботливо взращенным детищем, результатом его творчества, чем-то, что было создано им с любовью - и чем бы впоследствии он мог гордиться.
Наверх
Батин Андрей Михайлович фото Андрей Батин, директор по экономике и финансам, Уральский дизеле-моторный завод:
- Сотрудничество с консалтинговой компанией для меня - в первую очередь привлечение дополнительного профессионального ресурса. Специалистов подобного уровня найти на рынке труда зачастую сложно, а вот обратиться к ним как к консультантам в нашем случае было правильным решением. Совместно мы значительно ускорили процесс внедрения изменений, выработали стратегию развития, методики планирования и бюджетного управления, все это послужило толчком планомерного развития предприятия.
В дальнейшем результаты работы с консультантами позволили нашим сотрудникам непрерывно совершенствовать выбранные направления. Если бы сейчас консультанты пришли на завод, они бы своего "ребенка" не узнали - он вырос и изменился, приобрел другие качества. Но как раз тот факт, что компания стремится совершенствоваться, повышать эффективность своей деятельности - самый яркий показатель успеха нашего сотрудничества.
Наверх
Сергей Девяткин, директор по финансовому контроллингу, ЗАО "Уральский турбинный завод":
Девяткин Сергей Александрович - Модель бюджетного управления, которую мы разработали вместе с консалтинговой компанией "Активные формы", была новой для нас и еще не до конца "отточенной" для консультантов. Однако нам это только прибавило азарта. Я даже с некоторой ностальгией вспоминаю эти времена: сидели до полуночи, бились за каждый пункт, в глаза горел огонь... Энтузиазм во многом возник благодаря неподдельному интересу Валерия Хомякова, руководителя этого проекта, его желанию сделать все на высшем уровне, детальному подходу.
Масштаб проделанной работы можно оценить по достоинству, если учесть, что мы были первым промышленным предприятием в портфеле компании "Активные формы" И не просто промышленным, а машиностроительным - а количество "заморочек" в машиностроении максимально по отношению к любому другому производству; это обусловлено длиной производственного цикла и особенностями ресурсоуправления Следствие - сложность нашей бюджетной системы. Консультанты компании "Активные Формы" сумели разобраться в технологии и помогли нам создать систему бюджетного управления.
Не менее сложен процесс общезаводского планирования. Цикл производства одной турбины в среднем 12-16 месяцев, по каждой имеется большое количество конструкторско-технологической документации... Благодаря совместной работе с консультантами, материальные ведомости, которые раньше формировались путём просмотра и выписывания информации из многочисленных томов КТД, каждый раз заново, сегодня создаются в электронном формате, пригодном для переноса в будущую ERP систему. Появился единый реестр заказов, наглядные схемы производственных циклов.
Конечно, не сразу, не за один день все это начало работать, было серьезное сопротивление со стороны персонала, и, признаюсь, потребовались не только новые разработки, но и внимание к людям, особый подход к старейшим сотрудникам - заводским авторитетам, словом, некие дипломатические приемы. Но мы достигли понимания. Вообще, очень многое удалось благодаря тому, что с консультантами у нас установились теплые, дружеские отношения.
Важно также то, что консультантами была задана цель, вектор движения. Пусть даже та стратегия, которую специалисты завода разработали на выездных сессиях до 2010 года, возможно, не во всем реальна, но у нее была другая задача - "встряхнуть" завод. Эта стратегия выступила в роли своеобразного "коммунизма", того самого светлого будущего, которое побуждает тебя быть лучше, если ты в него веришь.
Наверх
Игорь Трапезников, президент Группы компаний "Активные Формы", на описанном проекте работал как консультант :
Трапезников Игорь - новое фото - На момент обращения к консультантам Уральский турбинный завод находился в кризисе. На предприятие пришла новая управленческая команда, и ей в сжатое время нужно было оценить ситуацию, выделить проблемные зоны и провести реальные изменения для достижения четко обозначенных результатов. А в итоге - за два года выйти на прибыльную работу, то есть не просто вытащить бизнес из кризиса, но и сделать его эффективным.
Роль консультантов заключалась в том, чтобы помочь провести анализ и выделить основные зоны приложения усилий. В данном случае это были: оценка рынка и выработка рыночной стратегии, постановка управленческого учета (чтобы была возможность в оперативном режиме получать реальную экономическую картину деятельности предприятия), налаживание системы производственного планирования (очень важно и критично для предприятия с длительным циклом производства).
В чем мы реально помогли топ-менеджерам? Наверное, самое главное в том, что мы "выдергивали" из текучки, помогали и даже порой заставляли "встать над ситуацией" - это обеспечивало решения другого уровня.
Мы также помогали повысить объективность принимаемых решений. Завод - это ментально очень инертная структура, и даже если решение принято, оно часто тормозится на уровне исполнения. И руководителю очень легко потерять ориентир: то ли решение изначально было неверно, то ли проблемы в его реализации, ведь конкретные решения исполняют конкретные люди. Порой от системного неисполнения решений опускаются руки. И консультанты стали тем звеном, которое вносило дополнительную уверенность, снижало "болотистость". Выступая в роли экспертов, мы предлагали конкретные решения, говорили "надо делать так" и таким образом создавали для руководителей определенность.
Для нас же это сотрудничество обострило понимание, как бывает непросто решить что-то взвешенно и спокойно, когда от этого зависит судьба бизнеса.
март 2006г.
Текст: Ольга Благодатских, руководитель отдела продвижения, Консалтинговая Компания "Активные Формы"
Марина Живулина, журналист
http://www.acfor.ru/text/75
