Александр Яров, один из основателей НТВП "Кедр", руководивший компанией до последнего времени, став предпринимателем почти в 50 лет, сумел найти свои рецепты построения успешного бизнеса, о которых рассказал в интервью журналу "Свое дело".
Журнал - Александр Алексеевич, ваше предприятие "Кедр" было организовано в самом начале перестройки и относится к числу старожилов удмуртского бизнеса. Но если смотреть по профилю, то в сфере информационных технологий (не считая торговлю компьютерами) в то время работало совсем немного компаний. Почему вы выбрали информационные технологии, а не торговлю или что-то еще более простое и, наверное, более востребованное на тот момент.
- Прежде всего, я человек, проживший в СССР 50 лет. А так как моим увлечением с детства была радиоэлектроника, то и путь мой был предопределен - механический институт, затем ЭМЗ и так далее. Я был и есть "технарь" по образованию, по профессии и, можно сказать, даже по образу жизни. Тем, кто еще в советское время работали в торговле или в бытовом обслуживании, встроиться в новые рыночные отношения было проще. Просто потому, что их работа по духу была ближе к современным реалиям. Они продолжали заниматься своим делом, только ситуация вокруг изменилась.Мы все, кто составил в то время основу нашего "малого коллективного предприятия", выполняли в институте научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в области, как сейчас говорят, высоких технологий. От Запада мы отставали совсем немного. Для управления сложными процессами в нашем оборудовании использовались микропроцессоры и появившиеся в то время первые персональные компьютеры. Торговать из нас никто не умел. Не надо забывать, что сейчас торговля - это такое же дело, не хуже и не лучше других, а тогда для инженера пойти в торговлю означало потерять квалификацию. Поэтому мы, арендовав в НИИ несколько компьютеров, занялись тем, что умели делать, используя свой опыт и знания.
- А почему вы, как многие технари того времени, просто не остались на своем рабочем месте, выжидая пока что-то в стране изменится?
- Тут сложилась такая ситуация - я был главным инженером научно-исследовательского института. Занимались мы вакуумной тематикой - оборудованием для производства изделий микроэлектроники. В последние годы работы в институте меня, скажем так, не совсем устраивала сложившаяся там ситуация. Отраслевая наука лишилась финансирования. Вокруг как грибы после дождя начали появляться предприятия новых форм собственности, и я решил попробовать себя в свободном плавании - в предпринимательстве. Ушел в только что созданное предприятие "Кедр" - тоже главным инженером. То есть и здесь в круг моих обязанностей входила разработка, производство, а в последующем и сбыт наших изделий. Конечно, это была тоже электронная техника, только не специальная, а с бытовым уклоном.
- Почему все-таки основной упор был сделан на информационных системах, ведь, казалось бы, информационные системы стали восприниматься как неотъемлемая часть бизнеса совсем недавно...
- Тогда правовые информационные системы и системы поддержки бизнеса практически отсутствовали, но это не значит, что они не были нужны. Наоборот. На мой взгляд, из всех проблем, свалившихся в то время на головы начинающих предпринимателей, самой страшной была правовая неграмотность. И не только самих бизнесменов, но и чиновников - той же налоговой инспекции, например. Прочувствовав все это на своей шкуре, я в тот период достаточно много времени уделял работе в структурах поддержки предпринимательства. Участвовал в различных общественных организациях. Например, был председателем удмуртского отделения российской ассоциации поддержки правовых реформ в России. С этой же целью была создана газета "Свое дело", которая сегодня стала журналом - это было издание, на страницах которого мы размещали информацию об изменениях в законодательстве и его комментарии, предприниматели делились опытом и так далее.Сегодня, как совершенно справедливо вы заметили, невозможно представить успешно функционирующее предприятие, не использующее в своей работе правовые информационные системы и системы поддержки бизнеса. Сегодня только мы, не считая наших конкурентов, обслуживаем около полутора тысяч предприятий и организаций республики.Хочу упомянуть о некоммерческой составляющей нашего бизнеса. Это программа сотрудничества с властями всех уровней. Мы бесплатно поставляем и обслуживаем наши правовые системы, получая в обмен нормативные документы для включения их в наши базы данных. Следующие некоммерческие программы - обеспечение учебных заведений, библиотек, а сейчас и школ нашими справочными системами. Развитие правовых систем и наши некоммерческие программы, на мой взгляд, сыграли огромную роль в становлении правового общества в России. По мнению некоторых авторитетных юристов - важнейшую роль. Неслучайно наш московский центр участвовал в разработке общероссийского классификатора правовых актов, по которому сегодня производится классификация правовых актов в России. Таким образом, передовые информационные технологии дают, кроме всего прочего, мощный социальный эффект, и мне как раз этим наш бизнес и нравится. Среди всего многообразия предлагаемых нами систем есть и справочная система по удмуртскому законодательству, все работы по созданию которой и поддержанию в актуальном состоянии проводятся нашим предприятием.- Как вы можете охарактеризовать свой стиль управления? Вы жесткий руководитель?- Нет. Наверное, я очень мягкий руководитель. Я всегда старался свои решения не только в приказном порядке доводить до подчиненных, но и объяснить, для чего это нужно, как нужно делать, и всегда прислушивался к мнению работников. Но когда решение принято, тут я уже не отступлю и, если это необходимо для дела, могу быть жестким...
- Что в бизнесе для вас на первом месте?
- Я до сих пор не считаю себя типичным предпринимателем. Если следовать определению Карла Маркса, то предприниматель этот тот, кто готов за 100% прибыли на любые преступления. Иначе говоря, задача каждого предпринимателя - это, прежде всего, что совершенно естественно, получение максимальной прибыли. Для меня прибыль всегда была вторичной, а на первом месте всегда было дело. Если мне интересно, если я умею это делать - это мое. А деньги? Вы знаете, в советское время в той среде, где я жил и работал, было не принято говорить о деньгах. То есть из нас никто даже не мог подумать о том, чтобы пойти к начальнику и попросить прибавку зарплаты и т.п. Это было плохим тоном. И вот этот советский менталитет еще долго меня преследовал. Когда я ушел в "Кедр" работать с высокой зарплаты главного инженера института на зарплату в несколько раз меньшую, встала проблема содержания семьи. Пришлось подрабатывать в свободное время. Ночами и в редкие выходные дни я осваивал появившиеся тогда впервые персональные компьютеры, изучал языки программирования и начал писать программы на заказ. Мне тогда было 49-50 лет, а в таком возрасте обычно люди не входят быстро и успешно в эту область. Тем не менее, мои программы работали в брокерских конторах, страховых компаниях, ломбарде и на нашем предприятии.
- Не ставя прибыль на первое место, вы, тем не менее, создали успешное предприятие, что без прибыли тоже невозможно. Каким же образом это удалось и как вы для себя принципы предпринимательства определяете? Если не прибыль, тогда что?
- Когда мы говорили о вторичности прибыли, я имел в виду не выжимание прибыли любой ценой. Можно получать прибыль, экономя на работниках предприятия и уходя от уплаты налогов. Я считаю, что при хорошо организованном деле прибыль всегда будет. Все, что мы зарабатываем, уходило и уходит по двум каналам - зарплата плюс значительный социальный пакет сотрудникам и на техническое развитие предприятия. И еще один пример нетипичности подхода к бизнесу. Столько лет, сколько наше предприятие существует, мы всегда исправно платили и платим все налоги. Может быть, люди, прошедшие в бизнесе такой же путь, прочитав это, посмеются и скажут - это невозможно. Но это так. Было очень тяжело, но от принципа мы не отступили. Никогда у нас не было ни серых зарплат, ни различных полулегальных схем минимизации налогов.
- "Кедр" в свое время был многопрофильным предприятием, а сегодня компания работает фактически только на одном направлении. То есть история предприятия описала круг. С чем это связано?
- Новые предприятия нашей группы мы тогда создавали только потому, что нужно было диверсифицировать свою деятельность. Заниматься одним направлением было очень рискованно. Сначала создали предприятие по продаже компьютерной техники, 1С-бухгалтерии, была аудиторская, консалтинговая, риэлтерская фирма и ряд других, даже фармацевтикой занимались. Сегодня осталось только вот это наше основное предприятие и семь предприятий в районах - наших филиалов. Почему так получилось? Каждое предприятие требует внимания и времени, которого всегда катастрофически не хватает, а перекладывание ответственности на руководителей созданных предприятий привело к потере управляемости и злоупотреблениям. Часть предприятий благополучно скончались (что не редкость в бизнесе), часть была продана, когда нужны были свободные средства на строительство офиса. Кроме того, логика бизнеса требует вкладывать деньги в наиболее эффективное направление деятельности.
- Существует ли на вашем предприятии система воспитания своих кадров. На многих частных предприятиях, которые давно работают, это заметно, и есть множество примеров, когда сотрудники, начинавшие на заре становления компании работать на рядовых позициях, сегодня входят в топ-менеджмент. И как вы относитесь к модной сегодня практике привлечения наемных менеджеров со стороны?
- Безусловно, мы стараемся появившиеся вакантные должности занимать своими сотрудниками. Во-первых, это дает им перспективу, во-вторых, наш бизнес очень непрост. Чтобы абсолютно новый человек на нашем предприятии эффективно заработал даже на рядовых должностях, нужно не менее года учебы и практики. Попытками привлечь высококлассных специалистов со стороны - причем на достаточно высокие должности - мы только потеряли время. На рынке труда таких людей сегодня практически нет. В любом бизнесе, а особенно в нашем, успех определяется кадрами, их квалификацией, опытом и лояльностью. Понимая это, мы не экономим на обучении, стараемся поддерживать достойный уровень зарплаты, приличный социальный пакет и комфортные условия труда.
- Некоторое время назад вы совершенно добровольно оставили пост генерального директора, что опять же является пока нетипичным случаем - во всяком случае для республиканского бизнеса. Таких примеров пока в нашем российском бизнесе немного. А почему вы решили это сделать?
- Дело не в том, что я стал не способен руководить. Я могу и по 20 часов в сутки работать - сплю я мало - по 4-5 часов. Но я понял, почему люди уходят на пенсию - организм не вечен, и работать на пределе сил, сохраняя высокую эффективность, бесконечно не удастся. Не хотелось быть причиной снижения темпов развития предприятия. И в любом случае новый руководитель - это всегда другой человек, это новый взгляд, свежая кровь, новые идеи и так далее. В то же время я не ушел далеко - остался на предприятии в качестве финансового директора, а с учетом размера моей доли в предприятии рычагов влияния на происходящее у меня достаточно. И важно не забывать, что, кроме бизнеса, в жизни так много прекрасного, на что всегда не хватает времени.
N20, Август 2006
www.svdelo.ru
