Менеджеры, которым некуда расти. В отечественном бизнесе в отличие от развитых стран погоду делают молодые, да ранние. Сплошь и рядом первые позиции в ведущих компаниях занимают люди, которым около сорока. Не попадают ли молодые российские менеджеры, сделавшие быструю карьеру, в психологическую ловушку? Ведь они в сравнительно раннем возрасте достигли своего потолка, и им некуда больше расти. В качестве примеров можно привести карьеры нескольких самых успешных отечественных топ-менеджеров.
Американский журнал Fortune недавно опубликовал биографии 25 генеральных менеджеров из Европы, США и Азии, которых, по мнению издания, можно считать "восходящими звездами" мирового бизнеса. "Молодые лидеры, настроенные помочь миру измениться", - так их характеризовал Fortune. Две трети менеджеров из этого списка в возрасте 35 - 40 лет. Ничего удивительного: на Западе высшую должность в компании акционеры доверяют умудренному жизнью человеку, который "разменял" пятый, а то и шестой десяток. Зато карьеру там планировать довольно просто - надо лишь расписать свои личные "пятилетки", определив, кем хочешь стать и чем собираешься заниматься. Лет в двадцать начать посыльным, а к сорока пяти, если хватит таланта и усердия, подняться по служебной лестнице до поста СЕО крупной компании. Еще лет 10 - 15 пожинать плоды своих усилий, а потом с почетом уйти в отставку, получив от компании многомиллионное вознаграждение. Впрочем, карьера на этом отнюдь не закончена - можно еще поработать бизнес-консультантом или занять место в совете директоров какой-либо корпорации. А потом написать книгу с названием вроде "Как я...". В общем, карьерных целей хватит на всю жизнь.
По сравнению с заграницей в России год работы в бизнесе идет за пять. Гендиректорами компаний у нас часто становятся действительно молодые менеджеры, у которых за плечами в лучшем случае несколько лет работы в мультинациональных корпорациях, а то и просто университетский диплом. И в обозримом будущем у молодых амбициозных профессионалов не уменьшится шансов сделать такую же блестящую карьеру, как у представителей предыдущего поколения. Иностранные компании все чаще доверяют российским менеджерам директорские позиции в своих представительствах и "дочках", а наши соотечественники-собственники все чаще нанимают профессиональных управленцев для руководства своими компаниями. Но не попадают ли молодые российские менеджеры, сделавшие быструю карьеру, в психологическую ловушку? Они достигли своего потолка, и теперь им некуда расти. Вот как складывались, к примеру, карьеры нескольких самых успешных отечественных топ-менеджеров.
Перемена мест
Быстрый должностной рост - это не завершение карьеры, если работаешь в не самой крупной компании или в фирме, у которой есть динамично растущие конкуренты. Реализовав свои таланты на одном месте, менеджер может найти для себя новый challenge. Тем более что на таких профессионалов есть спрос.
Гендиректор недавно созданной "Альфа-Эко Телеком" - 36-летний Станислав Шекшня перешел на эту должность с аналогичной позиции в представительстве американской "сотовой" компании Millicom. В Millicom его пригласили около двух лет назад фактически как антикризисного менеджера - "поднимать" продажи в регионах. Шекшня реорганизовал компанию, изменил ее коммерческую политику, а когда получил приглашение от "Альфа-групп", то посчитал, что свои задачи в Millicom выполнил: "Оставаться в этой компании мне было скучно - акционеры не планировали масштабной экспансии".
"Если топ-менеджер достиг в компании своих целей и не видит для себя перспектив, то у него действительно может пропасть стимул к работе, - говорит Анна Кофф, консультант российского отделения Korn/Ferry, ведущего мирового агентства executive search. - Когда такого человека приглашают на аналогичную должность в другую компанию, то он лишь в последнюю очередь интересуется размером компенсационного пакета. Его привлекает расширение ответственности, иной масштаб работы в данной отрасли. Он даже может согласиться на должность, которая не является первой в иерархии, поскольку понимает, что в его силах "взять свое" спустя некоторое время".
Андрей Скурихин, 30-летний генеральный директор "Союзплодимпорта", одного из крупнейших российских производителей водки, пришел в компанию в 1999 году на должность заместителя гендиректора. До "СПИ" он проделал тот же путь (от заместителя до генерального) в "Российской винно-водочной компании", откуда ушел из-за разногласий с президентом и совладельцем компании Артуром Перепелкиным. "Карьерный рост не означает постоянных переходов из одной компаний в другую на более серьезную должность, - считает Андрей Скурихин. - Профессиональный рост может быть связан с развитием самой компании. В "Союзплодимпорте" я буду добиваться роста стоимости активов, реализации новых проектов. Но если говорить отвлеченно, то конкретные предложения нужно рассматривать с точки зрения твоей удовлетворенности тем, что у тебя есть сейчас".
Впрочем, молодые генеральные зачастую и не хотят выходить на новый карьерный уровень. "Иностранные компании, заказывающие нам подбор менеджеров в России, как правило, желают видеть кандидата с опытом работы на должности, аналогичной по ответственности, - рассказывает Станислав Киселев, консультант российского филиала агентства Egon Zehnder International. - Но переманить такого специалиста достаточно сложно. Когда топ-менеджер после нескольких лет напряженной работы получает желанную должность, он хочет сосредоточиться на достигнутом и реализовать полномочия, которых он добивался".
Без остановки
Звучит как цитата из учебника по управленческой теории, но это реальность: развитие компании и постановка новых целей становятся для топ-менеджера тем интересом, который удерживает его на рабочем месте. Генеральный директор телекомпании СТС Роман Петренко начинал карьеру как сейлз-менеджер и прошел несколько должностных ступенек в корпорациях Unilever, R.J.Reynolds Tobacco и Mars, когда в 1998 году его пригласили возглавить молодую телекомпанию. Проработав в СТС один год, Петренко согласился на продление контракта сразу на пять лет. "Я не думаю, что к концу этого срока компания достигнет всего, на что способна, - считает он. - Появятся новые задачи, я буду выводить компанию на новые рубежи". Когда три года назад Петренко пришел в СТС, ближайшей целью компании был выход на полное самофинансирование за счет прибыли. Петренко полагает, что эта цель будет достигнута уже в нынешнем году. У компании есть и программа-максимум - войти в тройку ведущих национальных телеканалов, но пока СТС занимает четвертое место по доле аудитории, с переменным успехом борясь за эту позицию с ТВ-6.
"Хотя мой статус не меняется, я каждый год руковожу фактически новой компанией", - говорит 38-летний Виктор Пятко, генеральный директор питерской "Браво Интернэшнл". Он возглавляет компанию с момента ее основания в 1994 году. До этого Пятко несколько лет работал менеджером по производству в компании "Нева Чупа-Чупс". "Браво" начинала с производства газированных напитков и слабоалкогольных коктейлей, имея в штате около 150 сотрудников. В 1999 году "Браво" запустила свой пивоваренный завод, занимает сейчас шестое место среди российских производителей пива и обеспечивает работой 1500 человек.
"Быстрое движение вперед не дает смотреть по сторонам, - рассказывает гендиректор "Браво". - У меня были весьма лестные предложения от крупных компаний, но я однажды решил для себя, что не буду обращать на них внимания, поскольку не завершил свое дело. Конечно, когда-нибудь мы выйдем на максимальные объемы производства, но возможности для развития этим не исчерпываются: компания может осваивать смежные отрасли - например, солодовенное или бутылочное производство". Александр Изосимов, 36-летний гендиректор российского филиала корпорации Mars, сделал карьеру в этой компании менее чем за четыре года, побывав менеджером по финансовому планированию, финансовым директором и директором по продажам. По словам Изосимова, после своего последнего назначения в 1999 году он просто перестал рассматривать какие бы то ни было предложения, хотя его приглашали работать даже в Европу.
"Руководство компанией - само по себе сильный стимул, - считает он. - Ты сам определяешь цели, сам решаешь, как их достичь, и этим отличаешься от функционального менеджера. К тому же постоянно появляются новые задачи, о которых раньше не думал. У "Марса" за последний год сильно выросли продажи, и я сейчас занимаюсь организационной перестройкой, чтобы использовать наш потенциал по максимуму. Если когда-нибудь здесь все устоится настолько, что руководство превратится в рутинную работу, то я просто попробую убедить корпорацию в том, что способен на большее - в международной компании есть возможность для международной карьеры".
Потому что мое
Действительно, в мультинациональных корпорациях принято время от времени перемещать топ-менеджеров из одной страны в другую - это обогащает профессиональный опыт управленца, создает для него новые стимулы и тем самым удерживает в компании. Карьера такого менеджера идет по "географической восходящей": сначала он работает на развивающихся рынках, потом получает должность в каком-нибудь европейском или североамериканском подразделении и в конце концов может даже попасть на хорошую позицию в штаб-квартире. На Западе изобрели и другой способ заинтересовывать талантливых топ-менеджеров - их делают совладельцами компании. Иногда в числе таких топ-менеджеров оказываются и наши соотечественники.
Максим Игнатьев, председатель совета директоров "Рибок Россия", в 1991 году создал в Москве дочернюю компанию Reebok International. В 1998 - 99 годах руководство корпорации поручило ему сформировать подразделение Reebok Scandinavia, а затем создать самостоятельную дистрибуторскую компанию "Рибок Россия", в которой он вместе с несколькими российскими инвесторами стал соучредителем. 39-летний Игнатьев утверждает, что участие в капитале компании не является для него главным мотивирующим фактором. "Я руковожу быстро развивающимся бизнесом, мне есть о чем думать, - говорит он. - В этом году компания выходит на докризисный уровень продаж - понятно, что нам нужно двигаться дальше. Мы хотим создать свою сеть фитнес-клубов. Руководитель, кстати, по определению должен заниматься развитием компании, искать новые направления для ее роста".
В список "восходящих звезд" журнала Fortune, о котором было упомянуто выше, попал и наш соотечественник - 33-летний Рубен Варданян, президент инвестиционной компании "Тройка-Диалог". В 1992 году американский бизнесмен Питер Дерби пригласил его на должность управляющего директора еще не существующей компании. Через пять лет Варданян стал президентом и совладельцем "Тройки-Диалог".
В прошлом году компания получила $15 млн чистой прибыли при доходе в $60 млн, у "Тройки-Диалог" появился филиал в США, готовится открытие офиса в Лондоне. Рубен Варданян продолжает заниматься своей компанией не только потому, что вместе с ростам ее доходов растет стоимость его доли, но и из-за своих профессиональных амбиций. "У каждого менеджера, как и у любой компании, должна быть своя долгосрочная стратегия развития, - считает он. - У менеджера тоже есть стоимость, и она определяется его опытом и успешностью. Если он ничего серьезного не добился в одной компании и переходит в другую, это мало что добавит к его репутации". Если резюмировать все сказанное нашими собеседниками, то получится, что каждый топ-менеджер сам определяет себе "потолок" - исходя из личных запросов (зарплата, должностной статус) и профессиональных интересов. Можно сказать, что генеральная должность сама по себе не достижение, а скорее возможность достигнуть большего - насколько позволяют ресурсы компании и потенциал рынка. Важно только не спешить с самооценкой.
Однажды в Америке (в 1968 году) генеральный менеджер General Electric Plastics 33-летний Джек Уэлч, решив, что он достиг в корпорации своего "потолка" по зарплате и должностному статусу, собрался переходить в другую компанию. Но после разговора с шефом ("Джек, нет смысла уходить, если ты еще не воспользовался всеми преимуществами работы в большой компании") он передумал. В 1981 году Джек Уэлч стал председателем совета директоров General Electric, а еще через десять лет - легендой мирового бизнеса.
http://www.sostav.ru/articles/2001/06/25/mark4-2506/
Журнал "Компания" No 24 25.06.2001
Иван Просветов
