Только в прошлом году в двенадцати клиниках Межотраслевого научно-технического комплекса "Микрохирургия глаза" проведено более четверти миллиона операций на глаза (при плановой загрузке в 120 тысяч). Это более половины объема высокотехнологичной медицинской помощи, оказанной в стране. Но это сейчас. А после трагической гибели Святослава Федорова эта махина на некоторое время осталась без управления, словно на огромном паруснике вдруг спустили все паруса, а капитан покинул мостик. Период безвременья продолжался полгода, пока у руля мощного медицинского предприятия не встал руководивший до того Екатеринбургским филиалом МНТК Христо Тахчиди. Его удачно зарекомендовавшая себя концепция отношения врача к пациенту, жесткая и вместе с тем выигрышная кадровая политика, доскональное знание всей подноготной и особенностей работы медицинского персонала, талант управленца - все это позволило в предельно сжатые сроки восстановить забуксовававший было механизм, выправив и стабилизировав финансовое положение МНТК.
-Христо Периклович, в чем преимущество вашей новой стратегии?
-Одна из составляющих нашей жизнеспособности заключается в том, что у МНТК колоссальный охват, огромные масштабы работы с пациентами. И даже при невысоких ценах (и, значит, максимальной доступности для малоимущих слоев населения) этого оказывается достаточно для экономически состоятельной жизни МНТК. А чтобы система работала гармонично, высокотехнологичная помощь, которую мы оказываем людям, должна дойти до конечного пункта - каждого дома. Именно эту задачу мы поставили перед собой пять лет назад и с тех пор значительно улучшили свои показатели.
-Чтобы выдерживать четкую ценовую политику, а также определенную позицию по отношению к пациенту, нужна команда единомышленников. Как вы подбираете подчиненных?
-К выбору сотрудников существует два подхода. Первый - профессиональный, совершенно объективный. Смысл его состоит в том, что, имея вакантное рабочее место и желание поставить на него профессионала, вы начинаете, так сказать, эволюционно подбирать одного второго, третьего, пятого человека - ищете подходящего по всем параметрам. А если он чем-то вас не устраивает, спокойно убираете его с этой должности. Затем вновь ищете специалиста и так далее. Такой подход имеет полное право на жизнь.
-А как у вас?
-Я придерживаюсь принципов личностного отношения. В выборе коллеги определяющую роль часто играют особенности личности кандидата, а профессиональный уровень может не полностью соответствовать требуемому. Но если это яркая личность с хорошими задатками, то профессиональную составляющую всегда можно при необходимости развить, дошлифовать. Выигрыш очевиден - комфортные отношения в коллективе. Это немаловажно, а в нашем обществе, учитывая его менталитет, данная составляющая, на мой взгляд, гораздо важнее и решает больше, чем уровень профессионализма.
-Но согласитесь - это звучит непривычно.
-Дело в том, что, говоря об уровне профессионализма, надо учесть вот что: в нашей стране и тем паче в обществе еще не сложилось восприятие профессии как отсчета всему в жизни. Это определенная философия, в которой социум должен прожить довольно долго. Возьмите американское общество. Там профориентация начинается чуть ли не с пеленок, уже к четырнадцати годам будущая специализация определяется достаточно четко, и работа над своим профессиональным уровнем продолжается всю жизнь. У нас же такого не было и нет.
-Чем же отличается Россия? Особым менталитетом?
-Мы всегда опирались на другие тезисы. Все решали чувство коллективизма, определенные нормы и правильность отношений друг с другом. Эта среда, где все мы воспитаны, - вещь базисная. Именно поэтому формировать сегодня какую-то команду или рабочий коллектив, не учитывая эту компоненту, нельзя и просто ущербно.
-Чтобы кого-то отметить, выбрать, необходимо хотя бы в общих чертах познакомиться с коллективом.
- Я вам больше скажу: его нужно сначала как следует изучить. Скажем, хороший врач, прежде чем поставить диагноз и наметить тактику помощи организму (скальпелем или композицией лекарств), внимательнейшим образом исследует этот организм: выстукивает и прослушивает его, собирает и проверяет анализы. Ведь доктор должен знать, в каком состоянии находится пациент: какие системы и в какой степени расстроены, а что функционирует нормально. Тактика лечения в том и состоит, чтобы, опершись на здоровые и рабочие органы, поправить, вытащить за их счет "хромающие". Философия отношения к людям, коллективу должна быть точно такой же.
-То есть у вас такой чисто медицинский взгляд на формирование команды единомышленников?
-Ну конечно. Я думаю, беда нашего государства как раз в этом: мы все время пытаемся применить к нашему обществу нечто совершенно неприемлемое. Это касается и идеологии, и психологии, и менталитета, и состояния развития интеллекта, и даже уровня профессионализма и отношения к другим вещам, будь то работа или коллеги. Прежде чем что-то предлагать или внедрять, необходимо понять, как данный инструмент работает, что необходимо поправить, какие струны подтянуть, чтобы музыка получилась гармоничной.
-Сколько же времени надо потратить!
-Да, это, бесспорно, более длительный путь, требующий аналитики и кропотливой работы. Но это путь минимальных издержек. Кроме того, именно такая философия открывает прекрасные возможности сделать весь управленческий процесс в значительной степени творческим. Ведь что такое творчество? Помимо исследования и изучения проблемы, постановки целей и задач, это еще и нахождение нестандартного, необычного решения, дающего наилучший результат. Поэтому, в сущности, и в медицине, и в администрировании мы обязательно проходим стадию творчества. На самом деле есть, что называется, исполнительская деятельность, владение совокупностью знаний. А есть люди, работающие на грани знаний. И весь интеллект общества направлен на то, чтобы продвинуться еще дальше в сторону неизведанного. Вот эта совокупность знаний, интуиции, опыта - весь набор вещей, конгломерат, который проецируется в мыслительном процессе в виде предположений и догадок и рождает что-то новое. Потом это новое оказывается истиной, принимается в объем знаний и используется в научных целях. Так вот, любой лидер на своем месте должен двигаться на этой грани, используя все возможности. Потому что состоятельность управленца первого звена как раз и заключается в умении творить: прогнозировать, рассчитывать, предвидеть.
-Отразилось ли ваше назначение на должность генерального директора МНТК на вашей зарплате?
-Скорее негативно, чем позитивно. Уровень жизни в Москве гораздо выше, а состояние фирмы на момент моего прихода, скажем так, было куда слабее, чем положение той, из которой я уходил. Поэтому налицо определенный дисбаланс. На самом деле существует категория людей, для которых деньги не служат смыслом жизни - профессиональная состоятельность для них, безусловно, важнее. В моем случае как раз стоит говорить об этом.
-Можете ли вы назвать себя учеником Святослава Николаевича Федорова?
- В полном смысле этого слова - нет. Я не учился у него студентом или начинающим врачом, пришел уже зрелым специалистом (правда, молодым, в тридцать три года). Но я уже был кандидатом медицинских наук, доцентом, состоявшимся хирургом, то есть человеком с определенным уровнем знаний и наработанным опытом. Что же касается совместной работы (а это почти 15 лет) Дала ли она мне что-то в плане развития, учился ли я чему-то у него? Разумеется! До встречи со Святославом Николаевичем я мыслил категориями областной больницы, ну, кафедры глазных болезней. Больших задач перед собой не ставил, да они и не были нужны. А когда мы начали работать вместе, меня поразило то, что он мыслил просто глобально: страной, земным шаром, космосом Сначала это шокировало, но потом я задал себе вопрос: а кто мешает тебе мыслить так же? И вдруг понял, что никто и не лишает меня такой возможности. Так что Святослав Николаевич Федоров научил меня мыслить глобальными категориями.
-Вы жесткий руководитель?
-Думаю, не мягкий. Я, конечно, не сторонник битья людей палками по голове. Но дисциплину и порядок в фирме, бесспорно, считаю одними из ключевых факторов успешной работы. Опять же, нахожу необходимым, чтобы правила игры не только вырабатывались и менялись (в зависимости от ситуации и происходящих событий), но и соблюдались абсолютно всеми, начиная, в первую голову, с руководства. По этому принципу я живу всю свою производственную жизнь. Иначе гармоничного и созидательного развития быть не может.
-Не мешает организационная работа вашим профессиональным устремлениям?
-Для меня очень многие вещи интересны с чисто профессиональной точки зрения. Я к этому стремлюсь, потому что хочу еще творить: создавать новые технологии, участвовать в научных разработках, а главное - оперировать, лечить. Ведь я врач, и дело моей жизни - врачевание.
http://spb.zarplata.ru/a-id-7658.html
08.08.2005
Ира ЖУКОВА и Виталий КАРЮКОВ специально для журнала "Работа & Зарплата"
