Представлять жителям нашего города приборный завод "Тензор" нет необходимости. Это одно из градообразующих предприятий города, на котором трудятся полторы тысячи человек. Остались далеко позади трудные девяностые, которые практически поставили на грань вымирания занимающиеся производством заводы. "Тензору", как, впрочем, и другим городским предприятиям, в тот период приходилось выживать в тяжелейших экономических условиях. О том, чем живет завод в настоящее время, какую продукцию производит, какие цели и задачи перед собой ставит, мы побеседовали с генеральным директором ОАО "Приборный завод "Тензор" Игорем Борисовичем БАРСУКОВЫМ.
Разговор директор начал с подведения итогов прошедшего года:
- В 2004 г. мы прошли большой путь в развитии постоянных видов деятельности: физическая защита, противопожарная защита, автоматизированные системы управления технологическими процессами и информационно-измерительные системы для атомных электростанций. На сегодняшний день предприятие является одним из лидеров на рынке систем физической защиты важных промышленных объектов и объектов с повышенным риском воздействия на окружающую среду, комплексных систем противопожарной защиты. Они работают на АЭС, оборонных предприятиях, заводах химического и нефтехимического комплекса. Список заказчиков можно продолжать и продолжать: заводская продукция сейчас весьма востребована.
- И все же, что можно отметить как наиболее важную работу прошедшего года?
- В 2004 году одной из основных задач для завода стала поставка системы комплексной противопожарной защиты на Тяньваньскую АЭС в Китае. Впервые Россия поставила на атомную станцию за рубежом цифровые автоматизированные системы управления процессами, а в их составе и тензоровские системы обнаружения возгорания, пожаротушения, пожарной вентиляции, дымо-удаления и дистанционного архивирования параметров процессов и систем электробезопасности, так называемого черного ящика, где архивируются все события, которые происходят на станции в процессе ее эксплуатации. Такая комплексная система поставляется впервые не только за рубеж, но и вообще на атомные станции, причем сначала она была произведена как экспортная, и только потом ее стали поставлять на внутренний рынок.
- Вы рассказали о развитии традиционных направлений, а появилось ли что-то новое в деятельности предприятия?
- Ну разумеется. И об этом в двух словах не расскажешь... Дело в том, что в течение последних трех лет сильно вырос спрос на такие предприятия и фирмы, которые могут работать с заказчиком в полном объеме.
- Что значит в полном объеме?
- А это означает владеть бизнесом "под ключ", т. е. заниматься обследованием объекта заказчика, проектированием, производством строительно-монтажных и пусконаладочных работ, а также технической поддержкой объекта. Для "Тензора" это новый вид бизнеса, однако уже сегодня он составляет половину всего объема деятельности предприятия. Чтобы успешно проводить работы с заказчиком в этом направлении, мы расширили подразделения, которые специализированно занимаются проектированием, строймонтажом и пусконаладкой.
- Игорь Борисович, Вы возглавляете приборный завод "Тензор" почти семь лет. Все ли было предсказуемым в прошлом году или что-то стало неожиданным?
- Неожиданным стал невероятный рост конкуренции по всем видам деятельности. Кстати говоря, я всегда "закладываюсь" на пессимистичный ход событий, но даже с учетом этого его недооценил.
- Несмотря на эти неприятные сюрпризы, удалось ли заводу получить желаемый результат в конце года?
- Удалось, но этому способствовал процесс, начавшийся на предприятии еще в прошлом веке. Я имею в виду переход значительной доли управления на процессную методологию. Собственно добиться успеха и признания изделий, производимых на "Тензоре", в условиях жесткой конкуренции было не так просто. Многое на заводе требовало перестройки. Пришлось менять методы управления предприятием: взамен устаревшей линейно-функциональной модели мы начали внедрять у себя процессную, являющуюся самой эффективной и передовой в рыночной среде.
Два подхода в управлении сильно разнятся: для российского производства характерна линейно-функциональная модель преимущественно вертикального управления производством, то есть генеральному директору подчиняются директоры функциональных направлений, им - начальники отделов, далее все это складывается в пирамиду производственной власти, на поддержание в устойчивом состоянии которой необходимы колоссальные усилия. Процессный же подход характерен для предприятий, которые работают и развиваются в рыночной среде, где ситуация (спрос на продукцию) быстро и динамично меняется. При таких условиях только процессная методология управления компанией может справиться с задачей, поскольку представляет собой разделение всего производства на составляющие процессы, начиная от поиска спроса на продукцию и заканчивая сдачей ее заказчику "под ключ". Меняется содержание заказа - меняется и система управления, штатное расписание и т. д.
К процессной методологии управления мы идем четвертый год, и уже почувствовали ощутимые результаты от ее внедрения, хотя пока на предприятии действует еще матрично-процессное управление.
- Получается, что управление на таких предприятиях более распределенное?
- Совершенно верно. И здесь особая роль отводится внедрению "Project management" - управлению проектами. И если бизнес "под ключ" - это внешняя стратегия предприятия, то "Project management" - это внутренняя стратегия.
- Как новые принципы управления сказались на жизни самих заводчан?
- Все, что происходит на заводе, прямо или косвенно отражается на работниках. И я благодарен им за то, что мы были вместе в самые тяжелые для завода годы. От чего-то пришлось отказаться, многое удалось сохранить. На днях состоялось общее собрание по поводу принятия новой редакции коллективного договора. Надо отметить, что соцпакет работников приборного завода "Тензор", речь о котором впервые зашла во время дефолта, на 2005 год составляет 18 миллионов рублей, что на 20% больше, чем в прошлом году.
Что в него входит? Добровольное медицинское страхование (на 2005 год заложено 4 млн рублей), содержание здравпункта на предприятии, оплата летнего отдыха детей, на который предполагается потратить 650 тысяч рублей (в прошлом году потратили 570 тысяч), негосударственных пенсий (по сравнению с прошлым годом они увеличились с 500 до 700 рублей в месяц), материальная помощь в экстренных случаях (сейчас она равна 1 миллиону 650 тысячам рублей и призвана помочь работникам справиться с житейскими трудностями), благотворительная помощь (700 тысяч рублей планируется потратить в текущем году на эти цели), беспроцентная ссуда на строительство жилья (в общей сложности на него заложено около 2 миллионов рублей, предприятие добавляет 150 тысяч к деньгам сотрудника, если тот намеревается приобрести квартиру).
С прошлого года в соцпакете появился новый пункт - "строительство жилья для специалистов", по которому намечено выделить около 3,5 млн рублей. Завод участвует в городской программе строительства наряду с другими предприятиями города, правда, пока ее выполнение замедлилось. Связано это, наверное, с вступлением в силу нового Жилищного кодекса.
Кроме перечисленных направлений, в социальном пакете также предусмотрены и другие статьи расходов, они в 2005 году составят около пяти миллионов рублей.
- Как Вы считаете, Игорь Борисович, есть чем гордиться работникам приборного завода "Тензор"?
Завод `Тензор`- Думаю, да. Судите сами. На сегодня "Тензор" постарался приблизиться к мировой культуре управления предприятием, и мы надеемся, что современная методология в дальнейшем принесет успех не только заводу, но и городу.
В прошлом году завод в числе первых трех предприятий Московской области получил международный сертификат ISO 14001 - весомый документ, гарантирующий безопасность и выпускаемой продукции, и сохранность окружающей среды и человека. Это второй сертификат к уже имеющемуся ISO 9001, который потребовал внедрения процессного подхода в управление деятельностью предприятия, для чего пришлось "переломать" психологию и сознание работников завода, а также переподготовить многих специалистов.
Исходя из методологии процессного подхода развития и управления предприятием сформированы его цели на 2005 год: достичь объема выпуска продукции в 1,5 млрд рублей, 10-процентной рентабельности производства, нормы выработки на одного сотрудника 1 млн рублей и средней зарплаты - 10 тысяч рублей (в 2004 году она составила чуть более 8 тысяч).
С 1999 по 2004 год на "Тензоре" в пять раз выросли объемы производства при фиксированной численности сотрудников. Выработка на одного работающего и средняя заработная плата по заводу также выросла в пять раз, причем рост происходил постепенно, без скачков. В результате сложилась эволюционная модель наращивания объемов производства и реализации продукции. Справедливости ради нужно признать, что пока этого нельзя сказать об эффективности и рентабельности: до нужных значений этих фундаментальных показателей еще нужно дотягиваться.
- Складывается впечатление, что сутки генерального директора не 24 часа, а гораздо длиннее, а при такой колоссальной нагрузке времени на отдых, видимо, не остается... Так о чем болит голова у директора по вечерам?
- В России, чтобы выжить заводу с численностью в 1,5 тысячи человек, директору нужно работать 24 часа в сутки. На Западе все гораздо спокойнее и более предсказуемо: там считается неприличным боссу оставаться на работе после 16.00. У нас пока другая обстановка, и вряд ли в ближайшее время что-то изменится.
Главное же, что волнует, - это невиданный рост конкурентов, причем во всех видах деятельности. Конкуренция растет одинаково быстро и широким фронтом. Чтобы держаться на плаву и отвоевывать лидирующие позиции, нужен, как говорят японцы, кайзинг (ключ к конкурентоспособности), у которого две грани: совершенствование и непрерывное совершенствование. Если предприятие постоянно самосовершенствуется, то его не догнать никаким конкурентам. Мы идем по этому пути, и довольно успешно.
09.12.2006
www.tenzor.net
