- В последнее время консалтинг становится довольно привлекательным бизнесом, им начинают заниматься компании различного профиля. Существует ли на Ваш взгляд скрытое противоречие между организационым и ИТ-консультированием?
- Особого противоречия нет. Есть, скорее, некоторая тождественность, которая опять-таки связана с тем, что на сегодняшний момент никакую серьезную реструктуризацию нельзя провести без информационной системы. Во-первых, потому что просто не существует внятного инструмента для реструктуризациии: "на бумаге" можно придумать любую структуру, любые бизнес-процессы. Но когда их начинают имплементировать в жизнь, оказывается, что совершенно неясно, как эти процессы должны работать. Поэтому либо бумага с прописанной структурой лежит в шкафу, а процессы идут сами по себе, либо все-таки эта структура внедряется, и начинается работа по-новому. Информационная система собственно и позволяет делать бизнес-процессы прозрачными, управляемыми. А абстрактный реинжиниринг деловых процессов (BPR) существует лишь в области стратегического менеджмента и стратегического консалтинга - там, где речь идет о миссии, имидже компании. В принципе стратегический консалтинг раскрывает видение компанией собственного развития. Этим занимаются такие компании как "Бостон Консалтинг Груп", "Мак-Кинзи".
Кстати, в последнее время о реинжиниринге бизнес-процессов перестали говорить так активно, как это было некоторое время назад. Изменение в учетной политике компаний, особенно в управленческой деятельности, - это ведь во многом тоже реинжиниринг бизнес-процессов. Так что IBS, например, занимается тем, что можно именовать BPR, только - путем разработки и внедрения информационных систем.
- Сегодня много говорят о среднем и малом бизнесе. Считается, что это перспективный сектор российской экономики и т.п. А что происходит здесь в области консалтинга?
- На российском рынке малого и среднего бизнеса наблюдается расслоение на компании, которые серьезно занимаются проблемами управления, и на компании, которые продолжают жить по "принципу кооперативов". И это расслоение в последнее время все более заметно. Именно те компании, которые серьезно озабочены правильностью своего развития, оказываются все более активными потребителями консалтинговых услуг. Однако следует учитывать, что если крупные корпорации могут держать в штате специалистов в области права или ИТ, то средние компании не могут этого себе позволить: не эффективно. Им выгоднее использовать аутсорсинг. Другое дело, что объемы бизнеса таких компаний во многих случаях не позволяют им расплатиться с поставщиками услуг такого рода. В результате одна из перспективных моделей связана с идеологией ASP, предусматривающей использование внешних информационных ресурсов.
- Может быть, такие компании начнут в большей степени пользоваться услугами частнопрактикующих консультантов?
- Что касается частнопрактикующих консультантов, то они всегда были, есть и будут. Конкурентное преимущество таких специалистов может заключаться в том, что они - частные лица. Но существенной роли они все-таки на рынке не играют.Компания при оказании разного рода консалтинговых услуг берет на себя определенные обязательства, связанные с обслуживанием клиента на протяжении длительного срока. К тому же консультанту довольно сложно работать одному - необходима среда, инфраструктура. Так что, по крайней мере, для внедрения ИТ-проектов частные консультанты явно не годятся.
Что касается предприятий малого бизнеса, то, скорее всего, они будут справляться с решением вопросов, связанных с ИТ, собственными силами. Ведь здесь не существует серьезных проблем с автоматизацией, да и системы им нужны довольно простые.
-Кто из крупных консалтинговых компаний наиболее заметен сегодня на российском рынке?
- На российском рынке ИТ-консалтинга из игроков "большой пятерки" реально заметны двое: PriceWaterhouse Coopers и Andersen Consulting. Однако штаты российских отделений этих компаний невелики. Таким образом "смежные" области деятельности, например, аутсорсинг, для западных консультантов - пока неосвоенное поле. Ведь для этого необходимо сформировать профессиональную команду, в течение определенного времени работать, подменяя те или иные службы клиентов, чтобы набрать опыт и сделать такие услуги практически тиражируемыми. Теоретически это возможно. Но практически может напоминать анекдот про небольшое государство, когда начальник штаба гордо говорит: В прорыв мы пустим танки. Оба!
Автор: Наталья Басина
http://www.ibusiness.ru/6915/
