Иван Иванович, недокапитализация российских фирм из-за низкого качества корпоративного управления составляет $40-50 млрд. Это данные "PricewaterhouseCoopers". Сумма огромная, требующая вопроса: каким образом должна решаться эта проблема, в какие сроки ее решение реально?
Действительно, непрозрачность и неправильная организация корпоративного управления - это серьезная проблема. Потери капитализации огромны. Доказательства этого - очень простые. Когда "Юкос" или "Сургут" стали более прозрачными, их капитализация выросла чуть не в полтора раза. То есть, цифры "PricewaterhouseCoopers" вполне реальны и объяснимы.
Сейчас предпринимается попытка написать своего рода кодекс корпоративного поведения. В успех такого метода я не очень верю, потому что, по сути дела, все, что от компаний требуется, зафиксировано в законе об акционерных обществах. С этой точки зрения кодекс только внесет сумятицу или повторит этот закон. Кодекс - все равно, что правила хорошего тона или правила этикета. Я не думаю, что правила этикета можно сделать нормативным документом. То есть, я не очень понимаю, как можно наказывать за то, что человек чавкает или вилкой пользуется не левой рукой, а правой.
Правильный подход - это образовательная деятельность, подготовка таких брошюр, какие в свое время готовил "PricewaterhouseCoopers", о том, как принято это делать на Западе. Как принято, скажем, организовывать работу совета директоров, как принято принимать решения совета и т.п. В этих брошюрах рассказывалось о соотношение роли акционеров и менеджмента в компании, об отношении к миноритарным акционерам и тому подобное. Надо просто как можно больше такой разъяснительной работы проводить.
Еще надо сказать, что достичь значительного успеха в повышении открытости компании несложно. Первое - перейти на нормальный бухгалтерский учет для акционеров и менеджеров на основе международных стандартов. Это полезно не только для акционеров, но и для самого менеджмента, который получает возможность на основе этой отчетности предпринимать обоснованные управленческие действия. Российская бухгалтерская отчетность, ориентированная на налоговую информацию, не позволяет делать это рационально. Второе - введение нормального бюджетирования, основывающегося на такой отчетности. То есть принятие финансовых планов, что само по себе позволит совету директоров и, соответственно, акционерам, лучше понимать, что творится в компании и чего можно ожидать. Это даст возможность понять, какие получились отклонения в ходе реализации поставленных задач и так далее. Далее, у совета директоров должен быть четкий план работы на год, в совете директоров должны быть и независимые директора, специалисты, т.к. только с их участием можно принимать стратегические решения. Разумно создать при совете комитеты по отдельным вопросам, например, по аудиту, по стратегическому развитию, по поощрению менеджеров и т.п., чтобы готовить для совета обоснованные проекты решений по отдельным вопросам. Для компаний с числом акционеров более сотни целесообразно готовить годовые отчеты. Каждому акционеру должны быть доступны и квартальные отчеты и информация на регулярной основе обо всех существенных событиях в компании. Все это очень простые, по сути, вещи, не требующие значительных затрат.
Непременным является и то, что ни один из акционеров, как часто бывает, например, в случае компаний, где государство является обладателем контрольного пакета, не имеет права предпринимать в отношении компании действий, которые были бы несогласованны с миноритарными акционерами. К сожалению, та практика, с которой мы сталкиваемся, свидетельствует, что это повсеместно делается. Иногда такие действия предпринимаются с какими-то благими намерениями, но на самом деле, это свидетельствует о том, что понимание принципов корпоративного управления отсутствует и у ведущего акционера - у государства. Значит и здесь тоже нужна разъяснительная работа. Например, вдруг ведущий акционер начинает разрабатывать какие-то методики отчетности и планирования и требует от компании им следовать, заставляет компанию тратить деньги на участие в мероприятиях, которые он сам и проводит и т.п.
Эта непрозрачность и отсутствие культуры корпоративного управления - проблема государственная или же это проблема частных компаний?
Это проблема, безусловно, частных компаний. Я говорю о государстве, выступающем акционером частных компаний. Но, прежде всего, это проблема воспитания. К сожалению, невоспитанному человеку нельзя в приказном порядке сказать - "Завтра будь воспитанным!" Это просто не получится. Значит, его надо воспитывать, а это долгий процесс. Улучшение корпоративного управления в российских компаниях, к сожалению, тоже будет процессом, который займет определенное время.
Но увеличивать капитализацию компании, это выгодно, прежде всего, самой компании. Значит, наш бизнес должен проявлять рвение и инициативу.
В России есть непонимание, что такое компания. Компания - это три компонента: активы, менеджмент и акционеры. Для активов, а это неодушевленная вещь, увеличение капитализации безразлично. Для менеджмента высокая культура корпоративного управления часто неинтересна. В любой открытой, публичной компании должна быть публичной информация о заработных платах и совокупных доходах, получаемых менеджерами. Часто менеджеры сопротивляются этому. У менеджмента часто нет реальной заинтересованности в повышении капитализации компании. Акционеры, к сожалению, часто либо по недомыслию, либо просто по слабости, не могут воздействовать на менеджмент таким образом, чтобы критерий роста капитализации стал основным в его работе. А если менеджмент упорно не хочет это понимать, то акционеры часто бывают недостаточно настойчивы в замене такого менеджмента.
26 марта 2001
http://www.opec.ru/comment_doc.asp?d_no=11758
