Система коммуникации в компании подобна кровеносной системе организма: без нее невозможна слаженная работа. В условиях кризиса ее значимость возрастает. Какие коммуникационные ошибки совершают руководители, рассказали эксперты Top CEO Team
Ошибка № 1. Не создавать единого для всех источника информации
Большое количество разрозненной информации порождает хаос. Чтобы избежать этого, создайте штаб, подобный тому, который создается в ходе военных действий. В такой штаб оперативно поступают все данные, которые проверяются на достоверность и затем используются для принятия решений. Штаб становится единым для всех источником достоверной информации и обеспечивает правильную коммуникацию.
В бизнесе таким штабом может стать правление, проектный офис, операционный центр — в зависимости от структуры бизнеса, ситуации, решаемых задач. Штабы могут быть временными и функционировать только в период кризиса или постоянными, если этого требует бизнес, работающий в режиме в режиме 24/7.
Ошибка № 2. Не определять правила коммуникации
Определите четкие правила коммуникации в компании. Они могут касаться целого спектра вопросов: с кем и для чего связываться, как быстро отвечать на сообщения, как проводить совещания, работать в чатах и группах, хранить документы, использовать видеосвязь, заполнять календарь, отслеживать выполнение задач.
Мелочи? Вовсе нет. Они могут стоить и отношений, и эффективности. Например, в одной из компаний был введен строгий запрет на отправку голосовых сообщений в рабочие чаты в WhatsApp — просто потому, что в этом случае информацию невозможно найти с помощью поиска по чату, такие сообщения требуют повторного прослушивания. А в кризисной ситуации счет может идти на минуты.
Создайте как общие группы — для общения со всеми сотрудниками, так и специализированные (маркетинг, ИТ, организационное развитие) — для обсуждения узкопрофессиональных вопросов. Могут существовать и отдельные группы для топ-менеджмента компании: правления или совета директоров.
Ошибка № 3. Вести коммуникацию редко или нерегулярно
Даже если изменений не происходит, об этом нужно сообщать. Вновь вспомним военное время. Вот, например, конкретная оперативная сводка от Советского Информбюро: «В течение 23 апреля на фронтах существенных изменений не произошло». Об этом говорили, и это правильно: люди ждали любое сообщение. Ежедневная краткая сводка и более подробный отчет раз в три—семь дней — must have в условиях неопределенности. Для таких сообщений прекрасно подойдет Telegram-канал, в котором руководитель компании или подразделения регулярно делится информацией, анонсирует события, поощряет лучших или просто подбадривает команду.
Ошибка № 4. Забывать о втором горизонте
В коммуникации важно фокусироваться на двух горизонтах: на сегодняшнем дне и на будущем. С одной стороны, говорить о том, что конкретно необходимо сделать сегодня, завтра или до конца недели. В этом случае мы концентрируем внимание сотрудников на том, что находится в зоне их контроля, на задачах, которые им по силам, и таким образом снижаем уровень стресса и неопределенности.
С другой стороны, следует говорить и о том, что будет, когда период турбулентности закончится. Такая коммуникация даст сотрудникам ощущение смысла. При этом нельзя давать им ложную надежду, все обещания должны иметь под собой почву. Чтобы эта коммуникация была убедительной, в компании необходимо выстроить процесс интегрированного планирования, который связывает стратегические цели бизнеса с ежедневными задачами сотрудников.
Ошибка № 5. Игнорировать детали
Часто руководители опускают детали и обрисовывают задачу крупными мазками. В условиях турбулентности о таком подходе стоит забыть. Чем четче и детальнее будет ваше сообщение, тем меньше у команды останется возможностей для некорректной интерпретации. Чтобы избежать недопонимания и ускорить процесс обмена информацией, создайте глоссарий, которым будут пользоваться все руководители и сотрудники компании.
Договоритесь и о единой системе маркировок сообщений в чатах. Например, присваивайте ключевым сообщениям пометку «Важное», срочным задачам — «Срочное», вопросам, требующим немедленного участия — «SOS». Чтобы на сообщение точно отреагировал тот, чье участие в решении вопроса принципиально, в начале указывайте его имя.
Ошибка № 6. Не праздновать маленькие победы
В сводке Информбюро за 23 апреля, о которой мы говорили выше, содержится информация и за 22 апреля: «Наши войска на всех фронтах подбили и уничтожили 26 немецких танков, в воздушных боях и огнем зенитной артиллерии уничтожены 52 самолета противника. Командиру батальона А.И. Иванову присвоено звание Героя Советского Союза».
Успех компании складывается из ежедневных достижений ее сотрудников. Замечайте и отмечайте всех, кто этого заслуживает, и акцентируйте внимание даже на небольших позитивных изменениях. Регулярное празднование маленьких побед формирует уверенность сотрудников в том, что они на правильном пути, и даже один продленный контракт — предвестник роста оборота компании.
Ошибка № 7. Не выстраивать взаимосвязи
Философ Мартин Бубер писал: «Отношения живут в пространстве между нами. Они не во мне и не в тебе и даже не в диалоге между нами. Они живут в пространстве, в котором мы существуем совместно». Важно сделать это общее пространство не токсичным, унылым и пустым, а полным созидательной энергии и взаимной поддержки.
Вот несколько примеров из нашей практики. Руководитель одной из компаний создал дружественное пространство с помощью ежедневных ритуалов. Каждое утро он проводит «перекличку» для всех членов команды, на которой они обсуждают самочувствие, настроение, подводят итоги того, что удалось сделать, и формулируют задачи на день. А чтобы все успели собраться, проснуться, улыбнуться и войти в рабочий ритм, один из сотрудников вызвался выдавать в эфир небольшую музыкальную заставку — например, композицию We are the champions. Руководитель другой компании организовал пятничный team up с участием не только сотрудников, но и членов их семей. Они обсуждают хобби, вопросы воспитания детей и достижения баланса между работой и личной жизнью. В третьей компании подобные мероприятия проходят два раза в неделю — команда собирается и потанцевать, и провести кулинарные мастер-классы.
Ошибка № 8. Не отвечать на вопрос «Зачем»
Руководителю важно привести в соответствие цели компании и цели каждого ключевого члена управленческой команды. Каждому из них важно получить ответы на вопросы: зачем я должен это делать, почему сейчас и почему именно таким образом? Отвечая на эти вопросы в коммуникации, вы побуждаете людей к необходимым действиям.
В одной из компаний, с которой мы работаем, руководитель не просто ставит задачу, он «каскадирует» ее, описывая, что именно сулит ее выполнение каждому подразделению. Далее руководители подразделений «каскадируют» ее до уровня линейных сотрудников. Это позволяет им действовать осознанно, а не быть просто исполнителями.
Ошибка 9. Забывать об эмоциональной составляющей
Как правило, руководитель фокусируется на том, ЧТО он будет говорить, тогда как как сотрудники в первую очередь обращают внимание на то, КАК он говорит. В кризисной ситуации, особенно если речь идет о дистанционном взаимодействии, необходимо сделать коммуникацию теплой и человечной.
Яркий пример из нашей практики — поступок Никки Эффенди, лидера «Оргкомитета «Баку-2019», который организовывал Международный олимпийский фестиваль летом 2019 года. В первый же день фестиваля вся тщательно разработанная транспортная схема дала сбой: автобусы ездили с опозданием и путали маршруты, привозя команды не на те объекты. Директор по транспорту Андрей пытался исправить ситуацию, но количество жалоб от команд росло словно снежный ком. Никки приехала в транспортное депо, и первое, что она сделала, — взяла Андрея за руку и сказала: «Мы вместе, мы справимся». Впоследствии Андрей говорил, что ожидал чего угодно, но не такого человечного поступка своего руководителя. Никки помогла Андрею устранить проблему и на протяжении всего фестиваля поддерживала его.
Ошибка № 10. Нарушать правило кислородной маски
Всем известно правило, которое действует на борту самолета в экстренной ситуации: «Сначала обеспечьте кислородной маской себя, затем ребенка». Так же нужно действовать руководителю в кризисной ситуации: сначала приведите в эмоциональный порядок себя, затем успокойте и вдохновите команду. Если руководитель привнесет в коммуникацию страх, панику, неуверенность, это создаст еще большую турбулентность в компании. Задача лидера — быть внутренним фильтром негативных эмоций. Что бы ни случилось, в его сообщениях должны ощущаться спокойствие и уверенность.
Автор
Марина Починок, Петр Меберт, управляющие партнеры Top CEO Team
https://pro.rbc.ru/news/5ec380189a7947e7b23eff19
