20 мая 2011

Максим Жиганов: `Я - космополит`

В настоящее время на мировом рынке крупных корпораций широко распространена миграция управленцев между различными компаниями и странами Европы и США российские управленцы в этот сегмент не входят. Возможно, уровень подготовки российских специалистов не соответствует требуемому мировому уровню, а может, здесь присутствуют и политические мотивы. Специально для "промышленника России" ситуацию комментирует европейский топ-менеджер, Area Director (ЕМЕА EAST) американской корпорации ЕМС в Австрии, Максим Александрович Жиганов.

ПР: Максим, хотелось бы поговорить с Вами о жизни и возможностях российских управленцев на Западе. Как Вы сами оказались в Австрии?

М.Ж.: Начиная с 1998 года, я работаю в Европе и знаю суть крупнейших мировых корпораций не понаслышке. Не секрет, что многие российские граждане не очень хорошо представляют, как работают западные корпорации и как построен западный бизнес. Сегодня я управляю подразделением финансовых услуг корпорации ЕМС2 в нескольких странах. Плюс к этому управляю несколькими холдинговыми компаниями в Европе от имени наших соотечественников. Первое - это чисто западный опыт ведения бизнеса, а второе - это адаптация потребностей российских бизнесменов по западному образцу, это помощь отечественным бизнесменам, которые хотят выйти за рамки России и войти на западные рынки или хотя бы обезопасить свои российские (а в некоторых случаях уже и западные) активы цивилизованным путем. До этого я был финансовым директором в таких межнациональных корпорациях, как Bombardier и Schlumberger, причём отвечал не только за российский рынок, но и за такие регионы, как Европа, США и Ближний Восток.

ПР: В чём разница работы иностранных и российских корпораций?

М.Ж.: Основное отличие - это то, что весь западный бизнес (за исключением подразделений на Ближнем Востоке) построен на цифрах и расчётах. Эмоции и амбиции играют незначительную роль. Очень важно планирование - для публичных компаний это означает их курс акций, поэтому к реалистичному бюджетированию расходов и планированию продаж здесь подходят очень ответственно. Коротко - это репутация компании и её стоимость.

Западный бизнес - это в большинстве случаев цивилизованный бизнес, где полностью отсутствует коррупция. Взятка - это одно из самых страшных нарушений. Единственный случай, когда можно отблагодарить небольшим подарком, - это сфера государственных услуг, хотя и там сейчас наблюдается ужесточение.

ПР: А что насчёт сотрудников? В России часть заработка у менеджеров складывается из "распила" выделенного бюджета и отката.

М.Ж.: Тут в большей степени вопрос состоит в методах и формах стимулирования сотрудников. Методы стимулирования работников на Западе могут быть разными - различные бонусы и 13-я зарплата, поощрительные премии и прочие моменты. Но серьёзные увеличения зарплаты - редкость, зато очень много дополнительных нематериальных стимулов, различных страховок, корпоративных автомобилей, дополнительных пенсий, создания микроклимата в офисах, участие в социальной жизни для сотрудников и их семей.

ПР: А сама карьера сотрудников может быть более удачной при личной симпатии начальства (например, к своей секретарше)?

М.Ж.: Что касается сексуальных домогательств, то они в прямом смысле невероятно редки. Случаев продвижения по службе таким способом я в своей практике не наблюдал, а если бы таковое и существовало, то об этом вряд ли бы кто догадался, так как репутация как продвинувшегося сотрудника, так и его босса здесь очень важна. Вообще, здесь очень сильно пропагандируется равноправие мужчин и женщин. Наглядный пример - 8 марта женщинам здесь цветы не дарят, а вот наиболее активные женщины в этот день выходят на улицы с плакатами и требуют ещё большего равноправия (например, одинаковых с мужчинами условий оплаты труда, так как женщины здесь получают всё же немного меньше мужчин на одинаковых должностях). Хотя мне кажется - с равноправием сейчас у всех всё в порядке. Поэтому продвижение по службе, здесь, скорее зависит от успешности сотрудника, уважения его со стороны коллег, его способности выполнить новые поставленные задачи.

ПР: Все ли компании здесь работают в "белую"?

М.Ж.: Даже не знаю, что на это ответить - если задать этот вопрос западному менеджеру, он растеряется и уточнит суть вопроса. В то же время крупные компании используют цивилизованные методы оптимизации налогообложения и денежных потоков - например, путём создания оффшорных филиалов, цепочек компаний. Потому что, если Вы ведете бизнес в конкретной стране, у Вас есть производство и продажи, нанят персонал, то будет очень странно, что Вы не платите налоги в этой стране. В то же время, если Вы продаёте за рубежом, не имея там своих офисов, - то тут сам Бог велел использовать оптимизацию. В этом я, кстати, как раз и помогаю нашим соотечественникам.

Кстати, интересный и малоизвестный факт - многие филиалы западных компаний в России формально принадлежат не головным структурам корпораций, а неким аффилированным оффшорным компаниям, что является абсолютно легальным методом. Причём тут оптимизируются не российские налоги, а те налоги, которые должны были быть заплачены за рубежом.

ПР: Сможет ли российский бизнес начать полностью работать по европейским стандартам или нам чересчур мешают бюрократические и административные вопросы?

М.Ж.: Пока наши законы не будут модифицироваться и исполняться, а администрация и чиновники будут продолжать вмешиваться в сферу бизнеса, пока коррупция будет оставаться в государственном масштабе - шансов у нашего бизнеса практически нет. Конечно, мне сложно говорить о российском бизнесе в целом, т.к. в последние годы я только опосредованно работал в России. Тем не менее, последний кризис очень сильно поменял как мышление, так и доходы российских бизнесменов. Деньги стало сложнее зарабатывать, а значит, владельцы компаний начали пересматривать свои взгляды, более серьёзно относиться к расходам, планированию и качеству работы своих сотрудников. Продолжится отток частного капитала за рубеж, в связи с чем будут востребованы так называемые family offices, т.е. доверительное управление этими активами. Что касается "западных стандартов" - российский бизнес всегда будет другим в силу своего менталитета и зависимости от государства. Первое поменять сложно, а вот второе возможно. Если захочет само государство.

ПР: Как себя ощущает русский человек, руководящий иностранцами?

М.Ж.: Вот это, наверное, самый интересный вопрос - я задавал его себе в начале моей карьеры на Западе. В своей компании я был кем-то вроде русского первопроходца - ни до меня, ни во время моей работы других русских управленцев в офисах не наблюдалось. Назвать это везением или профессионализмом сложно, наверное, сыграло роль и то, и другое, плюс я очень любопытен и люблю рисковать. Мне очень хотелось получить западный опыт. Отношения со всеми коллегами в результате складывались очень хорошие, а подчинённые за глаза называли меня cool manager. У нас однажды проходило собрание менеджеров вновь образованного подразделения, большинство коллег были из Германии, Швеции и Ирландии. После трех дней совещаний под Берлином, где мы узнавали друг друга, рисовали планы на будущее, каждого из нас попросили написать анонимные письма нескольким коллегам и дать им оценку. В одном из писем, адресованном мне, было написано следующее: "Этот, по ожиданиям и стереотипам, холодный русский оказался совершенно нормальным и профессиональным человеком". В Bombardier, например, помимо сотрудников в разных странах, у меня были два офиса - один в Берлине на заводе компании и один в Вене, и мне приходилось еженедельно совершать между этими городами перелёты. Кстати, немцы, между нами, самая работящая нация в Европе, с ними могут потягаться разве что американцы. Если бы у меня был выбор, кого нанять, я бы нанимал немцев.

Отвечая же конкретно на поставленный вопрос - как я себя ощущал, приходилось адаптироваться на местности, подстраиваться и пытаться понять, как мыслят мои подчинённые. Особенно люди старшего поколения - это, наверное, было самым трудным. Объясню, почему. Мне как человеку достаточно амбициозному и активному хотелось всегда действий и быстрых результатов. Но это не всегда совпадало с образом мышления и мотивацией этих сотрудников. Им просто некуда было спешить, у них были социальные гарантии, профсоюзы на их стороне и чувствовали они себя очень комфортно. Увольнение таких сотрудников является практически нереальным, нужно было найти пути работы с ними, их мотивации, чтобы они всё же вносили свою лепту в поставленные задачи. И мы их находили.

ПР: О возвращении в Россию мыслей не было?

М.Ж.: Жить я буду, безусловно, в Австрии, хотя работать сейчас интереснее в России или участвовать в проектах, связанных с Россией, - просто больше динамики. К хорошему быстро привыкаешь - к чистоте, безопасности, заведомо вежливому отношению между людьми, чистому воздуху и качеству продуктов, сервиса, к качеству жизни в целом. Я думаю, тут объяснять не надо.

ПР: Менталитет остался российским?

М.Ж.: Скорее, он уже западный, но в глубине души я всё же остаюсь русским, люблю всё русское и очень хотел бы, чтобы наша страна однажды вышла на цивилизованный уровень. Я, кстати, всегда очень хорошо отзываюсь о России в разговорах с иностранцами, пытаюсь хоть как-то поддержать обросшую стереотипами репутацию нашей страны.