Добрый день, уважаемые дамы и господа!
Я хотел бы начать свое выступление с того, что является для нас самым главным, ключевым вопросом во всей нашей работе, во всей работе менеджмента компании, с того, что было для нас совсем недавно самой острой проблемой и с того, в чем сегодня мы получили фундаментальный и позитивный результат. Я имею в виду рыночную капитализацию нашей компании. На слайде вы можете увидеть динамику, сложившуюся в самое тяжелое для нас время - сентябре 2002 года, когда капитализация компании упала до 3,2 млрд. долларов. Тогда я выступил с докладом, в котором говорил о наших ошибках, о том, как и что мы намерены исправлять в своей работе, назвал внешние причины тяжелой ситуации с капитализацией. Тогда же была объявлена инициатива, получившая название "7 шагов менеджмента навстречу миноритарным акционерам". За это время капитализация компании выросла в 3 раза. Особенно существенно то, что на фоне в целом позитивной тенденции рынка, тем не менее, наша тенденция радикально выше, чем тенденция рынка в целом. Рынок вырос на 40%, а РАО "ЕЭС России" сегодня вошло в клуб российских компаний, достигших уровня 10 млрд. долларов.
Мы считаем, что причины произошедшего перелома можно условно разделить на внешние, которые находились за пределами корпоративных вопросов, за пределами собственно компании, и внутренние, которые связаны с работой самой компании, ее менеджмента. Среди внешних причин это, прежде всего, полный пересмотр позиции в отношении реформы практически всей ведущей деловой элитой страны. Российский бизнес принципиально изменил свое отношение к энергетике и впервые за десятилетия, а если говорить шире, вообще впервые, пошел в российскую энергетику с крупными масштабными инвестициями.
Не менее фундаментальный фактор, в значительной степени ставший результатом вышеназванных двух, - это окончательное решение вопроса на законодательном уровне и определившаяся позиция власти, которая поставила точку в затянувшемся споре о реформе. Эти принципиальные внешние факторы были дополнены интенсивной нашей работой в том же самом направлении.
Сегодня могу совершенно определенно сказать, что мы в полном объеме выполнили заявленные нами в сентябре прошлого года инициативы "Семь шагов менеджмента навстречу миноритарным акционерам". С одной поправкой, о которой я должен сказать. Мы намеревались удвоить размер дивидендов, и откровенно говоря, именно с такой инициативой, принятой на Правлении, вышли на заседание Совета директоров. Однако, к сожалению, наш мажоритарный акционер не согласился с этим, сказал, что в 2 раза - слишком много, достаточно будет полутора раз. Мы не в состоянии насильно выплачивать деньги акционерам, поэтому вынуждены были согласиться с этим, и дивиденды действительно выросли только в полтора раза, а не в два, как мы предполагали.
За это время существенно улучшились финансовые и производственные показатели деятельности холдинга. Важнейшей точкой в нашей работе стала завершенная работа над концепцией "5+5", которая была принята в полном объеме за день до проведения общего собрания акционеров. Думаю, что и немаловажными были наши шаги по введению новых норм корпоративной этики. Вот эти направления мне представляются настолько важными, что о ключевых из них я хотел бы сказать несколько слов.
Прежде всего, пересмотр позиции политической и деловой элиты страны. Еще совсем недавно практически все окружавшие РАО "ЕЭС России" силы были в позиции открытого или скрытого оппонирования идеям реформирования. Нашими противниками были и консервативные ученые-энергетики, некоторые из которых подписали обращение в генеральную прокуратуру с требованием привлечь к уголовной ответственности авторов концепции реформы энергетики.
Среди других наших оппонентов - абсолютное большинство губернаторов и влиятельных региональных президентов республик. Против нас и против идей реформ была часть иностранных миноритарных акционеров, практически все ключевые политические фракции в Государственной Думе: ОВР, "Народный депутат", "Регионы России", Аграрная партия России, "Яблоко", КПРФ. Против нас была группа влиятельных чиновников высокого ранга во главе с одним из советников президента и одним из заместителей министра энергетики. Против нас было большинство сенаторов, значительные и наиболее влиятельные олигархические группировки в стране. Такова была стартовая точка на момент начала обсуждения идей реформ.
Что произошло за это время? Полное радикальное изменение позиций федеральной и региональной элит по поводу реформ энергетики. По сути дела практически все из этих групп с позиции открытого оппонирования перешли на позицию поддержки. Если строго следовать предложенной логике, осталось полторы группы оппонирующих, одна из них - это заместитель министра энергетики, который пытался на днях избраться в Совет директоров компании, но не получил поддержки ни государства, ни частных акционеров. А также две сплотившиеся в борьбе фракции в Госдуме, выступающие с абсолютно единых позиций: это коммунисты и "Яблоко". Впрочем, их позиция теперь уже не значима. Для меня особенно важно, что в ходе сложного политического процесса никто никого не побеждал. Речь идет об убеждении, причем, что особенно важно, об убеждении двустороннем. В значительной степени мы выслушивали наших оппонентов, мы выслушивали критические замечания и во многом соглашались с ними. Если посмотреть на стартовую концепцию реформы энергетики и ту, которая была официально принята, вы увидите там очень много изменений, дополнений, которые в целом в моем понимании существенно обогатили принятый документ. Точка в дискуссии была поставлена 1 апреля 2003 года, когда президент подписал закон об электроэнергетике. Потребовалось три года интенсивного политического процесса в стране для того, чтобы Россия приняла необходимость и содержание предлагаемых реформ. На всех этапах этого процесса ключевой была позиция правительства и Министерства экономического развития, которое, по сути, было двигателем всего процесса. Но одним политическим процессом невозможно было получить те результаты, которые есть. Очень важно то, что российский бизнес практически в тот же временной отрезок, о котором я говорю, а точнее, начиная с сентября-октября прошлого года, принял для себя принципиальное решение о вложениях в российскую энергетику, о вложениях в РАО "ЕЭС России". По нашим оценкам, за это время только в материнской компании на приобретение пакетов акций было израсходовано около 800 млн. долларов, в дочерних компаниях было израсходовано около 1,2 млрд. долларов. Таким образом, общий объем вложений в компанию составил около 2 млрд. долларов за полгода. Это принципиально важно! Это изменило структуру акционеров: в значительном большинстве дочерних компаний появились блокирующие миноритарные пакеты, в РАО "ЕЭС России" появились крупные акционеры. Кстати говоря, на прошедшем собрании акционеров, когда был избран новый Совет директоров, это было закреплено у нас в составе Совета - появились представители стратегических инвесторов. Хотя в то же время для нас важно, что и миноритарные акционеры не потеряли своих позиций. В составе Совета есть представитель миноритарных акционеров.
Я сказал о том, что за это время у нас существенно улучшились финансовые и производственные результаты. Не хочу очень глубоко уходить в цифры, но буквально две из них. Динамика выручки и прибыли холдинга за эти годы: 2000 год - 9,5, 2001 - 14, 2001 - 29,5 млрд. рублей. Очень позитивно выглядит динамика выработки. Обращаю внимание, что ее рост в 2002 году оказался выше, чем в предшествующие годы, и думаю, что в дальнейшем он будет только ускоряться. Мы активно разворачиваем программу снижения издержек. В 2001 году, когда мы начинали эту программу, они дали нам 12,3 млрд. рублей экономии, в 2002 году - 13,8, в 2003 году - 17,1 млрд. рублей.
Очень важным был сам факт обсуждения стратегии компании, которая в начале называлась "3+3", но за время пути она немного подросла и превратилась в концепцию "5+5". Для нас важно, что более чем двухлетняя работа над концепцией "5+5" завершилась не просто принятием, а единогласным принятием на Совете директоров. Хочу подчеркнуть, что никто никого не победил, наоборот, мы в максимальной степени постарались учесть замечания, возражения наших миноритарных акционеров, да и мажоритарного акционера. В итоге удалось получить документ, всеми согласованный, всеми принятый, который, конечно, оказал важное влияние на рост капитализации компании. Таким образом, все перечисленные факторы в итоге однозначно доказывают, что бизнес и рынок в целом приняли и поддержали реформу энергетики.
Если вы помните, у нас были отдельные крупные чиновники, которые говорили, что ускорение реформы, продвижение по пути реформы опускает рынок, а замедление реформы поднимает рынок. Сегодня уже очевиден полный стопроцентный профессиональный крах этих теоретиков - жизнь доказала прямо противоположное. Компания увеличила капитализацию благодаря реформе на 7 млрд. долларов. Половина из этого прироста капитализации - 3,5 млрд. долларов - так сказать, государственные доходы. И, слава Богу, что полный непрофессионализм таких советников, к которым президент мудро не прислушался, не позволил государству потерять этих денег.
В наших перспективах есть те задачи, которые мы должны решать сами внутри компании, а есть те задачи, которые находятся за пределами нашей компетенции. Прежде всего, это принятие нормативно-правовых актов. Только на правительственном уровне должно быть принято 48 постановлений и распоряжений. Их полный перечень уже завершен и я надеюсь, что в ближайшее время правительство утвердит его в виде плана мероприятий по реализации реформы. Этот документ мы координируем с нашей корпоративной стратегией. Это и правила оптового рынка электроэнергии, и перечень оптовых генерирующих компаний. Мы ждем в ближайшем будущем постановление правительства, которое поставит точку в этом вопросе. Это постановление о запуске рынка переходного периода, это правила недискриминационного доступа к сети и ряд других документов.
В ближайшее время мы рассчитываем на запуск оптового рынка электроэнергии "5-15", который должен таким экспериментальным способом проверить конструкцию будущего рынка в целом.
Наши корпоративные задачи - это реализация стратегии "5+5". Мы намерены предпринять ряд крупных шагов по улучшению наших финансовых показателей. Считаем, что и в области корпоративного управления нужна новая волна ее продвижения и усовершенствования.
Несколько слов о важнейших из названных сейчас ключевых приоритетов. Прежде всего, хотел бы обратить ваше внимание на то, что у нас теперь появилась миссия. Она зафиксирована в документе "5+5". Ключевое в этой миссии - это то, что компания в интересах своих акционеров стремится к долгосрочному росту ценности своих акций и акций компаний, которые будут созданы в процессе реформирования. Это не пустые слова и не абстрактный лозунг. По времени вся стратегия предполагает трехэтапное продвижение. На первом этапе, который начинается сейчас и продлится до середины 2004 года, пройдет начальный этап реструктуризации, в ходе которого пройдут "пилотные" проекты по реструктуризации четырех энергосистем. Вслед за этим будет запущена так называемая вторая волна реструктуризации энергосистем, через которую пройдут 30-40 энергосистем. Будет запущен рынок "5-15", отлажена нормативная база, решены десятки других задач.
Второй этап - с середины 2004 до середины 2006 года - это завершение создания инфраструктуры рынка, отработка его правил и завершение реструктуризации энергосистем. Это гигантская работа, которая должна в нашем понимании быть завершена к середине 2006 года.
Вслед за этим - завершающий этап преобразований 2006-2008 гг., который будет происходить уже после РАО "ЕЭС России". Именно на рубеже второго и третьего этапа, то есть летом 2006 года, по нашему предложению компания РАО "ЕЭС России" должна быть реорганизована. Эта реорганизация и означает прекращение функционирования компании.
Хочу лишь подчеркнуть, что все то, что я вам сейчас рассказал - это пока лишь наше видение, видение менеджмента, поддержанное Советом директоров, но принятие решений на этот счет находится в компетенции правительства, и мы надеемся, что правительство в ближайшее время выпустит свой документ, который подтвердит эти временные сроки, может быть, внеся в них какое-то уточнение. Кстати говоря, именно здесь разгадка названия нашего плана "5+5". Общая продолжительность этого периода пять лет - с середины 2003 до середины 2008 года, из которых три года при РАО "ЕЭС России", два года - после РАО "ЕЭС России".
За эти три этапа очень многое должно быть сделано. При этом то, как это будет делаться, изложено в нашей стратегии "5+5". Я хотел бы отметить 3-4 момента, которые считаю самыми главными, которые можно отнести не к технике, а к философии преобразований. Прежде всего - пропорциональное распределение акций. Ключевое фундаментальное положение, которое заложено в основу всех преобразований в компании. Каждый акционер РАО "ЕЭС России" имеет право получить пропорциональную долю каждой из создаваемых на базе РАО "ЕЭС России" компаний. Повторю еще раз - это основа основ, это настолько важно, что мы активно просили депутатов включить это положение в закон и это было сделано. При этом есть один очень важный нюанс, который определился из самых последних дискуссий. Пропорциональное распределение акций - это право акционера, но не обязанность. У нас есть акционеры, которые говорят: "Мы настаиваем на пропорциональном разделении и хотим получить пропорциональную долю во всех создаваемых компаниях". Пожалуйста, такое право вам будет предоставлено. В то же время есть акционеры, которые говорят: "Мы не хотим получать пропорциональную долю во всех компаниях. Нас одни компании интересуют больше, чем другие". Пожалуйста, и такое право вам будет предоставлено. Речь идет об аукционах на пакеты акций в оптово-генерирующих компаниях, в которых средством платежа служат акции РАО "ЕЭС России". На первом этапе каждый акционер будет иметь право получить пропорциональную долю собственности, строго пропорциональную в соответствии с коэффициентом обмена, который будет определен оценщиками и утвержден Советом директоров. А вот на втором этапе оставшиеся акции будут предложены для свободной равной для всех продаже на аукционе. Очень важное положение, которое, судя по всему, сыграло ключевую роль в последний месяц в позитивной тенденции на рынке акций РАО "ЕЭС России".
Еще один тезис, касающийся философии программы "5+5" - укрупнение вновь создаваемых субъектов рынка. В окончательном документе мы решили предпринять еще один шаг в направлении укрупнения создаваемых бизнесов, в улучшении их ликвидности, повышения капитализации. В частности, вместо 32 территориальных генерирующих компаний, как планировалось раньше, мы намерены создать всего лишь 20, вместо 7 межрегиональных сетевых компаний - 5.
Очень важное положение - переход на единую акцию и в оптовых генерирующих компаниях, и в территориальных генерирующих компаниях. При этом для нас важно, что такое право должно быть предоставлено миноритарным акционерам "дочек" оптовой генкомпании, и пока они им не воспользуются в течение определенного отрезка времени, мы не будем переходить к следующей стадии, стадии аукциона и пропорционального обмена.
Еще один важный момент - право акционеров ОГК выставить свои акции на аукцион вместе с акциями, принадлежащими РАО "ЕЭС России". Это конструкция направлена на защиту прав миноритарных акционеров оптовых генерирующих компаний. Акционер может это сделать, но даже в случае, если он не сделал этого, а в результате аукциона оказалось, что, например, в оптово-генерирующую компанию пришел стратегический инвестор, который приобрел больше 30% ее акций, тогда этому инвестору мы намерены вменить в обязанность сделать предложение оставшимся миноритарным акционерам на выкуп их акций на тех же условиях. Это как бы вторая линия защиты прав миноритарных акционеров в оптовых генкомпаниях. Кстати говоря, эту идею мне предложили наши акционеры и сейчас она стала элементом обязательной корпоративной стратегии.
Мы намерены предпринять ряд новых шагов в совершенствовании оперативной деятельности и корпоративного управления компанией. В частности, резко ужесточить вопрос снижения издержек. Думаю, что здесь произойдет абсолютное качественное изменение даже по сравнению с теми цифрами, которые я уже называл. Мы намерены резко активизировать продажу непрофильных активов, избавление от них. В области корпоративного управления есть ряд идей по совершенствованию работы Совета директоров, регламентации информационной политики, введение рейтингов корпоративного управления и системы корпоративного аудита в компании.
У нас сегодня есть основания заявить о пересмотре позиций РАО "ЕЭС России" в вопросах нашей тарифной политики, в вопросах наших взаимоотношений с регулирующим органом, формирующим уровень тарифов. Не так давно правительство одобрило энергетическую стратегию и в этой энергетической стратегии есть базовые цифры, которые фиксируют уровень тарифов на электроэнергию и, что очень важно для нас, уровень цен на газ. Правда, они установлены на очень долгосрочную перспективу, но это само по себе, тем не менее, понятно в нынешней политической ситуации. Там есть цифра: к 2020 году цена на кВт/ч должна достигнуть уровень 4-4.5 центов. Там есть другая цифра: к 2006 году цена газа должна достигнуть 40-41 доллара за 1000 кубических метров. Мы принимаем эти цифры. Мы принимаем их точно также, как тарифы, заложенные правительства на следующий год, и полностью отказываемся от противостояния или торга в этой сфере. Это качественно новая позиция компании, о ней я объявляю впервые. Вместо торга мы предлагаем регулятору другую логику. Если правительство определило стратегию, долгосрочную стратегию с динамикой тарифа, это в нашем понимании должно быть дополнено еще одним шагом, который просто напрашивается. Этот шаг - полный отказ от затратного тарифообразования, которое пока еще имеет место быть и суть которого предельно проста. Показываешь затраты, убеждаешь регулятора, на этом основании тебе увеличивают тариф. Если не дай Бог их уменьшаешь, в реальной жизни это всегда основание для того, чтобы регулятор снизил тариф. Наше предложение к регулятору - полный отказ от этого принципа. У нас сейчас сложилась абсолютно уникальная ситуация, когда это можно сделать. Дело в том, что регулирование тарифов в стране сохранится еще всего лишь на три года. Это означает, что уже сейчас правительство вполне могло бы установить тарифные пределы не только на будущий 2004 год, а на все три года. Тем более правительство недавно утвердило свою экономическую стратегию на тот же самый период. Если это сделать, и если это сделать по уму, и эту стратегию зафиксировать в качестве ответственного документа на уровне правительства, это дает возможность полностью перейти от логики затратного ценообразования к логике прайс-кэп, когда каждый менеджер компании в любом регионе будет ясно понимать, что будет с ценой сегодня, что будет через год, что будет через три года. Немаловажно, что это же будут понимать все потребители, в том числе, промышленные потребители, все бизнесы, для которых это очень важный параметр, и именно это дало бы нам возможность на абсолютно иной уровень перевести всю работу по снижению издержек компании. Отталкиваясь от того опыта, который мы уже сегодня накопили, радикально пересмотреть принципы снижения затрат, пойти дальше. Пересмотреть принципы кадровой политики, резко ужесточить требования к генеральным директорам не только в области компенсации, но и в области назначения и увольнении, и выстроить эту работу так, как она должна быть выстроена тогда, когда власть отказалась от бессмысленного и вредного принципа затратного ценообразования. Именно сейчас, повторю еще раз, для этого сложились и экономические, и политические предпосылки и именно поэтому с такой инициативой мы выступаем. Первое обсуждение на правительстве, которое недавно состоялось, показало, что правительство по крайней мере готово к диалогу, готово выслушать наши предложения. По поручению Председателя Правительства Касьянова Михаила Михайловича в протокольное решение правительства такая возможность была заложена. И сейчас мы начнем работу в этом направлении. Если она реализуется, то думаю, что результаты ее окажутся очень и очень серьезными и фундаментальными для компании.
У нас есть целый ряд новых идей в сфере корпоративного управления. Как я уже сказал, мы намерены внести предложение в Совет директоров о совершенствовании его работы не только на уровне Совета директоров материнской компании, но и "дочек", резко расширить представительство независимых директоров в наших дочерних компаниях. Это нужно делать широко и масштабно, и мы в этом крайне заинтересованы. Мы хотели бы существенно улучшить информационную политику компании: расширить перечень раскрываемой информации, срок, порядок, условия ее раскрытия. Есть новые идеи по корпоративной этике, уже выходящие за пределы документа, который недавно был принят по предложению менеджмента и который направлен на борьбу с инсайдерской информацией. Этот документ был подписан всеми членами правления, но, к сожалению, не всеми членами Совета. Правда, так получилось, что как раз те члены Совета, которые отказались подписать этот документ, не получили поддержки акционеров и не были избраны в новый Совет директоров.
Все то, что я сейчас формулировал в качестве наших приоритетов на ближайшее среднесрочное будущее, в конечном итоге имеет своей сверхзадачей ту самую задачу, с которой я начал выступление. Наша ключевая цель - добиться того, чтобы суммарная капитализация бизнесов, которые будут возникать при реструктуризации РАО "ЕЭС России", оказалась существенно больше, чем существующая на сегодня капитализация самой компании РАО "ЕЭС России". Уверен, что и эту задачу мы сумеем решить с таким же блеском, как и предыдущие.
http://www.chubais.ru/cgi-bin/cms/personal.cgi?news=00000000065
