Чем занимается дивизион «Русагро-Инвест»?
Я работаю в растениеводческом дивизионе нашей компании. Можно сказать, что наш девизион —это своеобразная основа развития всех дивизионов группы компаний «Русагро», гарант сырьевой безопасности холдинга и очень маржинальный блок бизнеса.
Растениеводство требует сложной и напряженной работы, учитывающей множество факторов. Всё это делает наше направление очень интересным и одновременно налагает на нас большую ответственность.
У Вас был большой опыт в горнорудных компаниях и потом вы перешли в сельское хозяйство. Как Вы решились и каким для вас был этот переход?
Это был действительно необычный кросс-отраслевой переход, потому что это совершенно разные рынки и продукты. Сельское хозяйство — это очень волатильная среда с точки зрения требований к скорости получения результата.
В металлургии и горнорудном бизнесе мы больше привязаны к циклам развития месторождений и заводов, и это позволяет выдерживать фиксированную общую линию развития компании в горизонте нескольких лет. В сельском хозяйстве же все постоянно меняется, мне это напоминает картину, которую можно увидеть, если посмотреть в микроскоп на живую среду: непрерывное движение, и оно не всегда броуновское, оно может быть и упорядоченным.
Для меня решение о переходе было непростым, но принял я его довольно быстро. Я понял, что в какой-то момент стал заложником мышления в долгом цикле. Но это не сильная конкурентная позиция для сегодняшних условий. Мне не было просто, но я однозначно доволен своим решением.
Какие навыки из вашего опыта в других отраслях пригодились в сельском хозяйстве?
Горная и металлургическая сферы живут в первую очередь стратегией, и за много лет мне удалось неплохо развить навык стратегического планирования. Он пригодился, так как сегодня сельское хозяйство приходит именно к стратегическому фокусу: от прибыли в моменте к долгосрочным программам развития своего земельного банка, селекции, генетики, удобрений, стратегии защиты растений. Мне это было близко и в это получилось сразу включиться.
Второе направление, которое легко далось благодаря бэкграунду — диджитализация. По части цифрового прогресса сельское хозяйство, как оказалось, достаточно долго отставало, но последние 5–10 лет отрасль резко наверстывает эти упущенные возможности и уже опережает многие направления бизнеса. У меня был опыт применения искусственного интеллекта и машинного зрения, прикладных и быстрых цифровых решений, которые дают отдачу практически моментально. Так, в горнорудной отрасли давно и успешно используют системы навигации и роботизированные модели управления техникой в горных карьерах. Но все же меня ждал вызов и в этом направлении: в сельском хозяйстве приходится учитывать при диджитализации гораздо больше факторов, и они гораздо менее предсказуемы.
Что помогло адаптироваться в новой отрасли?
Моя адаптация прошла быстро благодаря двум факторам. Первый — это команда. Когда работаешь с профессионалами, ты в любой момент можешь опереться на их экспертизу. Второй фактор — это жажда знаний, готовность много, очень много читать и узнавать. Такая работа не терпит людей, которые не готовы разбираться в отраслевой экспертизе до молекул.
Как именно вы погружались в отраслевую экспертизу?
Я пришел в компанию в очень напряженное с точки зрения сезонности время, до сих пор помню дату своего первого рабочего дня — 26 июля. Сразу нужно было вникнуть в процессы назначения техники и в этапы ведения сельскохозяйственных работ по уборке урожая. Потом на это наложился цикл годового планирования, привычный для финансиста.
После уборки урожая ожидался просвет, но тут же оказалось, что надо уделить очень много внимания подготовке почвы к следующему сезону, а для этого требовалось фундаментально разобраться в агрохимии полей. До сих пор помню этот толстый учебник Бориса Ягодина по агрохимии. Я вынужден был проштудировать его полностью, потому что удобрение — это около трети нашей себестоимости и ты должен законтрактовать и начать потихоньку поставки удобрений на следующий год уже с осени.
Ты обязан все понимать и во всем разбираться, но времени пойти на курсы или отучиться на агронома нет. Надо было опираться на экспертизу коллег, впитывать как губка и много-много читать самому.
Потом пришло время глубинной аналитики экономики процессов и портфеля продуктов. Есть стандартный портфель сельхозпродукции в нашей стране — соя, кукуруза, пшеница, и какая-то техническая культура, в нашем случае это сахарная свекла. О них ты тоже должен узнать все.
На самом деле есть небольшая профдеформация, но это позитивные последствия. Раньше поля для меня были просто живописной картинкой. Теперь, когда я проезжаю пашни, я автоматически анализирую почву, селекцию растений, отмечаю, что культура, например, выглядит очень хорошо, или, напротив, не хватает микроэлементов, слишком влажно и т.д. Ты начинаешь смотреть на все это немного предвзято и детально, и от этого мир становится гораздо многогранней, более глубоким, удивительным и живописным.
Как сейчас обстоят дела с диджитализацией в сельском хозяйстве и в «Русагро-Инвест» в частности?
Долгое время в отрасли большой фокус был на маржинальности и на себестоимости культуры, а не на технологиях. Бурное цифровое развитие началось где-то 5–6 лет назад, по моим оценкам, когда отрасль устоялась, прошла первичная консолидация земельного банка и активов и плюс ситуация на внешних рынках была благоприятной.
Конкретно нашей компании удалось достичь потрясающих результатов благодаря тактике, которую мы выбрали. Успех цифровизации зависит не от количества инноваций, а от качества и бесшовности цифрового контура. Пока многие начинали с довольно хаотичного внедрения каких-то нашумевших цифровых новинок, мы действовали очень последовательно.
Начали с процессной модели — внедрили ERP-систему, обеспечив учетный контур. Затем мы планомерно пошли в производство и занялись навигационными системами, отслеживанием расходных материалов и закрыли первичный производственный контур.
Сейчас компания двинулась дальше, например, мы используем дроны для анализа состояния полей. Это все очень захватывающе, но бессмысленно без какого-то масштабируемого прикладного эффекта. Поэтому сейчас мы разрабатываем и активно внедряем свою агроплатформу, которая позволяет нам в режиме онлайн отслеживать состояние наших посевов, анализировать заражённость сорняками и вредителями благодаря технологиям машинного зрения и искусственного интеллекта. Система сама предлагает решения по использованию средств защиты растений и фокусирует внимания агрономов на каком-то конкретном поле.
Также мы много стали уделять внимания математическим моделям для тактического и стратегического планирования работы на каждом конкретном земельном участке. Например, у нас на сегодняшний день около 6,5 тыс. полей с абсолютно разными агрохимическими характеристиками, в шести регионах страны, с разными погодными условиями. Обычный план в Excel не даст возможности осмыслить все многообразие факторов и предугадать все варианты развития событий. Мы с коллегами однажды попробовали рассчитать, сколько бы занял времени такой прогноз на будущий год, если составить его с помощью производственной программы. Обычный план, по каждому полю, учитывающий все многообразие культур, которые можно посадить, количество удобрений, которое эффективно внести в каждый момент времени и прочие факторы. Выяснилось, что такую модель производственный план будет считать 10 лет.
Мы разработали специальное программное обеспечение, основанное на принципах линейного программирования, благодаря которому мы получаем расчет оперативно. Наша программа не просто прогнозирует натуральные и финансовые показатели по каждому конкретному полю, она предлагает нам оптимальный вариант — какую культуру эффективнее посадить на этом участке. Мы назвали эту модель «Стратегический алгоритм». Именно с этим кейсом я номинировался на премию «Финансовый директор года» в номинации «Самая гибкая и точная система планирования», и в итоге стал лауреатом.
Расскажите подробнее, как устроен стратегический алгоритм?
Это целочисленная модель, в которой мы выводим оптимальное соотношение NPV для каждого поля. Программа прогнозирует EBITDA с гектара, учитывая при этом огромное количество внешних, технологических и агрохимических факторов. Мы начали работу над моделью именно со сбора факторов, как внешних, так и внутренних. Вот лишь некоторые из них: вложения в выращивание той или иной культуры, учитывая разные цепочки применения техники и сельхоз орудий; предыдущая культура, которую выращивали на этой земле, и ее влияние на почву и урожайность анализируемой культуры; предшествующие посадке погодные условия и их прогноз на планируемый период; ситуация на рынке и ее влияние на цену. Факторов очень много, у нас в систему зашито более 15 маркеров только по качеству почвы.
Следующий шаг создания модели — заложить в алгоритм закономерности. Например, подорожал газ, как это повлияет на себестоимость удобрений? Таким образом мы сформировали первичную структуру для расчетов. Чтобы немного упростить задачу мы по каждому региону берем исторически лучшее и худшее поле с точки зрения агрохимических показателей и отдачи с одного гектара, и прокручиваем эти данные в модели.
Каждый регион программа рассчитывает около суток. Мы совсем недавно ввели ее в промышленную эксплуатацию. Не могу сказать, что эта система полностью безупречна и автономна, мы по прежнему ее «допиливаем». Но проведя ряд математических экспериментов на ретроспективных данных прошлого года мы увидели, что если бы мы руководствовались этой системой в начале года, то могли бы прирасти дополнительно на 10 процентов по EBITDA.
И самое главное. На сегодняшний день у нас около 15 культур зашито в программу, хотя в портфеле их всего 6. Теперь мы точно знаем, что не упускаем возможности, например, перехода на новую для нас культуру. Модель показывает цикл NPV на горизонте 10 лет, поэтому у нас всегда есть понимание планов на длинном горизонте.
Программа задает тебе пространство лучших вариантов, внутри которого ты строишь собственные сценарии. Управление рисками выходит на принципиально новый уровень. Тем самым, ты становишься больше про бизнес, чем про операционку, это конечно воодушевляет.
Вы также заявляли кейс в номинации «Инновационный подход к оценке инвестиционных программ». В чем уникальность подхода «Русгро-Инвест» к инвестиционной оценке?
Я бы разделил инвестиции в растениеводстве на две части. Первое — это техника, стройки, развитие и поддержание текущего оборудования. Вторая часть — это развитие и удержание основного орудия производства — это земельный банк. В каждой сельскохозяйственной компании свой подход к управлению земельным банком. Наш уникальный подход я и заявлял в качестве кейса на Премии «Финансовый директор года».
Традиционно земельными вопросами в компаниях управляет юридический блок. Мы в свое время выстроили работу иначе. Руководствовались при этом целью соблюсти баланс интересов юристов и финансистов. Юристы не всегда в состоянии верно оценить экономическую целесообразность покупки или аренды земли. Но они и не должны заниматься подобными вещами, это не их компетенция и ответственность.
Мы создали отдельное подразделение, в нем трудятся порядка 50 человек, это юристы, которые тем не менее консолидированы внутри финансового контура и работают в плотной связке с нашими экономистами и аналитиками. Задачи этих сотрудников во-первых, удержание текущего земельного банка, а во-вторых его расширение. Это огромный пласт работы, очень дискретной и скрупулезной. Речь идет о тысячах сделок, в основном с физическими лицами или муниципальными образованиями, каждая со своими уникальными особенностями. Важна и IT-поддержка процесса, мы разработали CRM для учета всех партнеров, в том числе потенциальных, и всех сделок и программу для инвестиционной оценки земли.
В вопросе управления земельным банком критически важен кастомизированный подход. Так, некоторые частные лица предпочитают получать плату в натуральном эквиваленте. А при работе с муниципальными землями мы ищем возможности синергии с регионом, например, предлагаем проекты технологического развития сахарных заводов. Компании сельского хозяйства освобождены от налога на прибыль и не сильно привлекательны для бюджетов регионов, однако, развивая производства, мы стимулируем приток налогов в казну региона. Получается win-win, мы получаем доступ к землям, а региональный бюджет пополняется.
Почему это направление сейчас особенно важно — мы ставим перед собой цель удвоить наш земельный банк в ближайшие несколько лет, а земля сейчас сильно подорожала. Уровень дохода с гектара значительно вырос, сейчас это примерно 40–50 тыс. руб. EBITDA, и это создает вокруг земли серьезный ажиотаж. Поэтому мой «спецотдел» сегодня выполняет одну из важнейших задач.
Сколько человек в вашей команде?
На сегодняшний день больше 150 человек. В моей службе достаточно разветвленный фукционал: классический контроль, reporting — наша опора; инвестиционный контроль, земельный блок и большая IT- команда. Мы уже создали IT-ОЦО, из четырех дивизионов, выделили отдельное юридическое лицо «Русагро-Технологии», перевели туда большую часть людей, сейчас это наш полноценный внутренний подрядчик. У нас есть своя команда математиков, которая подключается к различным задачам. Отдельно казначейство — фокусируемся на очень щепетильной работе с государством по части субсидий, важно очень внимательное отношение к деталям и документам.
До недавнего времени у меня в управлении был и нестандартный для CFO блок — строительство. Это следствие моего прошлого опыта, коллеги решили, что мне нужно поделиться экспертизой. Когда у тебя больше 36 производственных участков, это множество строений, и все нуждается в реконструкции, обновлении. Важно все проконтролировать, от сметных расценок до конкурсных торгов. Сейчас процесс в этом блоке мы выстроили и передали операционному отделу, но при этом в продолжение тренда, я получил в распоряжение закупки.
Ваши главные личные управленческие принципы?
Я считаю, что мы, я имею ввиду российский топ-менеджмент, фокусируясь на каких-то лучших практиках и теориях, которые до нас доводили западные консультанты, немного забыли, для чего мы здесь. Мы здесь для бизнеса, а бизнес — это очень высокая форма продуктивности. Очень простой измеритель — ты либо успешен, либо нет. Конечно, это бизнес не со звериным оскалом капитализма, но с серьезной ответственностью в части экономики и взаимоотношений с государством. Не должно быть проектов ради проектов и инноваций ради инноваций. Всегда есть очень прикладная задача.
Один мой коллега и товарищ, однажды сказал очень хорошую вещь и я стараюсь ее придерживаться: «mining like start up». То есть ты должен работать в майнинге как в IT-стартапе, когда «сели в гараже и сделали». Можно много говорить об инструментах, практиках, но без правильного осознания своей роли, что ты — это маленький ИП, несмотря на масштаб корпоративной структуры, ты далеко не уедешь. Вот твои активы, вот твои пассивы, и если ты не понимаешь свою предпринимательскую роль или не видишь ее, то сократи эту роль и уйди. По сути хороший управленец непрерывно пилит сук, на котором сидит, то есть выстраивает систему таким образом, чтобы она работала без его участия и взращивает сильных людей, на которых все будет держаться. И это нормально, этого не нужно бояться
