Основным содержанием третьего этапа структурной реформы будут создание эффективного механизма управления холдингом ОАО "РЖД", внедрение корпоративной системы менеджмента качества и повышение конкурентоспособности компании на мировом транспортном рынке, считает вице-президент ОАО "РЖД" Олег Тони.
- В одном из интервью нашей газете вы подробно рассказали о создании дочерних обществ в сфере капитального строительства. Какие стратегические задачи, на ваш взгляд, стоят перед менеджментом компании на третьем этапе ее реформирования?
- Будущее нашей компании неразрывно связано с социально-экономическим развитием страны и общества в целом и будет определяться теми тенденциями, которые формируются на внутреннем и мировом транспортном рынке.
Поэтому основными задачами деятельности компании на третьем этапе реформы являются подготовка инфраструктуры железнодорожного транспорта для реализации общенациональных проектов государственного масштаба, всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, повышение качества предоставляемых услуг.
Внутри страны приоритетным для нас является развитие железнодорожных направлений, связывающих Дальний Восток и Сибирь с центральными регионами, Север и центр с Южным регионом, проекты развития промышленно-сырьевой базы Кузбасса и Полярного Урала, а также освоения месторождений Ямала и Якутии. Разработка месторождений потребует перемещения огромной массы материалов, конструкций, техники и людских ресурсов.
Решить эти задачи помогут выделенные проекты нашей инвестиционной программы: "Кузбасс - Северо-Запад", "Кузбасс - Азово-Черноморский транспортный узел", "Кузбасс - Дальневосточный транспортный узел", "Перевозка нефти на Китай".
С другой стороны, деятельность компании определяется тенденциями мирового транспортного рынка, особенно с учетом предстоящего вступления России в ВТО и глобальной конкуренции на транзитных путях.
На Генеральной ассамблее сообщества железных дорог Европы (CER) президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин подчеркнул, что если до недавнего времени развитие российских железных дорог было ориентировано на внутренние перевозки, то в настоящий момент все большую значимость приобретает функция обслуживания трансконтинентальных транспортных потоков.
В этом отношении геополитическое значение России уникально. Наша страна занимает более 30% территории Евразийского континента и является естественным мостом между Европой и Азией.
Для экспорта природных ресурсов необходимо создать современные экспортно ориентированные транспортные комплексы: на Северо-Западе - с выходом на Балтику, на Дальнем Востоке - с выходом на Тихий океан - и развивать международные связи с зарубежными партнерами.
- Однако пока международный бизнес не спешит воспользоваться транспортными преимуществами России, предпочитая обходить ее стороной. Что, на ваш взгляд, нужно сделать, чтобы направить грузопотоки в нужное нам русло?
- Чтобы привлечь транзитные транспортные потоки, нам следует достичь таких качественных параметров сервиса, которые привлекут грузовладельцев на наши железнодорожные магистрали. Это в первую очередь скорость доставки, точность движения по графику, сохранность грузов в пути, формирование конкурентной фрахтовой ставки. Повысить качество услуг поможет корпоративная система управления качеством на уровне современных мировых стандартов.
От повышения качества железнодорожных перевозок выгоду получат все. Для ОАО "РЖД" это дополнительная прибыль, которую можно направить на развитие инфраструктуры. Пассажиры и грузоотправители удовлетворят свои потребности в перевозках. А для государства это увеличение налогов, новые рабочие места, социальная и экономическая стабильность в обществе. ОАО "РЖД" - в первую очередь государственная и социально направленная компания. Для нас внедрение системы управления качеством - это, прежде всего, государственная задача.
Можно говорить о том, что основным содержанием третьего этапа структурной реформы будут создание эффективного механизма управления холдингом ОАО "РЖД", внедрение корпоративной системы менеджмента качества и повышение конкурентоспособности компании на мировом транспортном рынке.
- В советский период вопросы, связанные с качеством продукции, строго регламентировались нормативно-правовой базой, существовали ГОСТы. Современные концепции управления качеством - это сугубо корпоративные разработки или же они находят более широкое применение на основе требований рыночной экономики?
- Все корпоративные разработки основаны на принципах современной концепции всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management -TQM), которую дополняли и совершенствовали ученые, специалисты в сфере управления качеством на протяжении последних пятидесяти лет.
Ведущие и развивающиеся страны мира стали активно искать пути для постоянного улучшения качества процессов и продукции еще в середине прошлого века. Япония занимается управлением качеством с 50-х годов. США и европейские страны внедряют системы управления качеством с начала 80-х. В конце 80-х Индия первой из развивающихся стран приняла как национальный документ международные стандарты качества ИСО серии 9000.
К сожалению, в современной России идеология менеджмента качества, принятая во всем мире, приживается со скрипом. При смене формаций в переходный период 90-х мы разрушили советскую систему госстандартов, ОТК и теперь, преодолевая трудности, внедряем новую. При этом стоит вспомнить народную мудрость: "Все новое - это хорошо забытое старое". Главным стимулом разработки систем качества на Западе послужили успехи СССР в освоении космоса в конце 50-х годов прошлого века. В свое время, не имея доступа к советским секретам обеспечения надежности спутниковых систем и межконтинентальных ракет, NASA, Пентагон и НАТО стали разрабатывать собственную систему стандартов и принципов управления качеством. В Великобритании в начале 60-х годов активизировали эту работу в связи с созданием ракетной системы Polaris, которая формировалась в противовес нашим ракетным комплексам стратегического назначения. Получается, что советский ВПК, фигурально выражаясь, стал отцом-основателем современной системы качества.
В военной и космической отрасли СССР контроль качества производственных процессов и конечной продукции обеспечивала структура военных представителей - военпредов на заводах и предприятиях.
По существу это была система контроля и приемки продукции заказчиком - государством. Была, хотя и своеобразная, система мотивации сотрудников - в закрытых городах были предусмотрены лучшие нормы снабжения, специальные льготы.
Современная система качества основана на тех же принципах - это совершенствование системы управления предприятием, непосредственное участие в решении проблем качества всех сотрудников - от директора до уборщицы. Это и обучение основным методам обеспечения качества всех сотрудников сверху донизу, и мотивация работников к высококачественному труду. При этом материальное поощрение должно зависеть от результатов работы как подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности. Премиальное вознаграждение должно отмечать достижения в работе, а не быть простым дополнением к заработной плате и способом устранения недостатков тарифной системы.
Основополагающие принципы в области управления качеством были сформулированы ведущими американскими специалистами - Эдвардом Демингом, Джозефом Джураном, Армандом Фейгенбаумом. Они разработали программу восстановления промышленности Японии после Второй мировой войны. Японцы со свойственной им точностью и аккуратностью первыми внедрили в масштабах всей страны идеи, накопленные мировым бизнес-сообществом. Именно благодаря последовательному осуществлению этих идей страна, бедная природными ресурсами и разоренная войной, вошла в число богатейших стран мира. А японские товары и продукция, такие как электроника, автомобили, строительная техника, морские суда и услуги железнодорожного транспорта, стали признанным эталоном качества.
- Это стратегические принципы управления качеством. А как соотнести мировой опыт в сфере управления качеством с теми конкретными задачами, которые стоят перед компанией на третьем этапе ее реформирования?
- Наша задача состоит в том, чтобы адаптировать систему управления качеством к бизнес-процессам железнодорожного транспорта. Это нелегкая задача. Но, вспомнив высказывание Уинстона Черчилля, можно сказать: "Пессимист видит трудности при каждой возможности. Оптимист в каждой трудности видит возможности".
Я реалист. Поэтому просто приведу пример того, как можно повысить качество производственных процессов и мотивации персонала.
Процесс реформирования строительного комплекса продолжается. На третьем этапе реформы будет проведена реструктуризация органов заказчика железных дорог. Поясню суть реформы.
В настоящее время 45% инвестиционной программы по строительству объектов осуществляют железные дороги - филиалы ОАО "РЖД". Суммарный объем капитальных вложений, осваиваемых службами капитального строительства железных дорог (НОКС) в 2006 году, составляет 54,4 млрд руб., и каждый год он увеличивается.
Организация работы органов заказчика на железных дорогах основана на затратном принципе, где главными параметрами управления и контроля являются затраты, освоение выделенных лимитов. При этом качество работ отходит на второй план.
Способов "освоения лимитов" из недавнего советского прошлого мы знаем достаточно - корректировка плана в сторону уменьшения в конце года, приемка работ, выполненных физически, но с недоделками, подписание выполнения объемов работ "впрок", с расчетом, что объемы будут выполнены, а недоделки устранены в начале следующего года.
Освоив такими способами капитальные вложения, одни подразделения получали премии, а другие, которые выполнили работы качественно, без недоделок, но не в полном объеме годовых лимитов, премиального вознаграждения лишались и записывались в отстающие.
Такая мотивация, когда главными критериями становятся объемы освоенных финансовых средств, т.е. затрат, искажает цель и смысл всего строительного производства.
- Это типично и для нашего транспорта?
- На железных дорогах в настоящее время такими центрами затрат являются службы капитального строительства (НОКС).
Количество специалистов в службах, их заработная плата зависят не от объемов и качества строительства, а от штатного расписания, фонда оплаты труда дороги.
Заказчики, как и подрядчики, должны зарабатывать деньги за счет увеличения эффективности строительного производства, повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции.
Кроме того, недостаток специалистов в органах заказчика, особенно инспекторов технического надзора, низкий уровень их квалификации приводят к ослаблению контроля качества производственных процессов, что может служить причиной аварий и разрушений конструкций.
Выполнение функций заказчика - это отдельный вид деятельности, не связанный с эксплуатацией технических сооружений и устройств железной дороги.
Поэтому службы капитального строительства на третьем этапе реформы целесообразно выделить из управлений железных дорог и на их базе создать отдельные структурные подразделения - дирекции по капитальному строительству.
Дирекции должны содержаться за счет смет строек, а их штат должен формироваться в зависимости от объемов капитальных вложений, количества и сложности реализуемых проектов. Это позволит изменить принцип мотивации персонала органов заказчика.
Премиальное вознаграждение работников дирекций будет зависеть от результатов реализации проекта за месяц, квартал, год и достигать максимального уровня при вводе объекта в эксплуатацию.
Такая реорганизация позволит органам заказчика перейти от управления затратами к управлению целевыми показателями, главными из которых станут качество выполненных работ, ввод объектов и эффективность инвестиционных вложений.
Это пример, как механизмы реформирования способны изменить качество управления строительными проектами и принцип мотивации персонала органов заказчика.
- Вероятно, можно научиться управлять качеством за счет совершенствования мотивации менеджмента. Но даже самый высококвалифицированный специалист мало что сможет сделать, не имея современной производственной базы.
- Совершенно верно. На качество производственных процессов влияет внедрение новых технологий, материалов и конструкций. Одной из современных технологий в сфере путевого хозяйства является внедрение анкерных рельсовых скреплений. АРС - аналог современных гибких пружинных рельсовых скреплений типа Vossloh, PANDROL, Nabla, на которых уложено 80% железнодорожного пути в мире. Эти скрепления еще называют "необслуживаемыми", при их внедрении затраты на текущее содержание пути сокращаются в десятки раз. Для заказчика, в данном случае ОАО "РЖД", это высокодоходный проект. А для подрядчика внедрение АРС прежде всего означает повышение производительности и качества труда.
Применение анкерных рельсовых скреплений позволяет объединить и полностью автоматизировать производство шпал и рельсошпальной решетки в одном закрытом цехе. При этом производительность труда повышается в десятки раз, уменьшаются трудозатраты, улучшаются условия труда рабочих, снижаются травматизм, заболеваемость, освобождаются гектары земельных участков, сотни квадратных метров производственных и складских площадей звеносборочных баз, существенно уменьшаются транспортные расходы.
В результате подрядные организации при производстве капитального ремонта пути смогут снизить себестоимость одного километра готовой продукции и увеличить прибыль, которая в том числе будет затрачена на повышение мотивации - увеличение заработной платы, премиальные вознаграждения, расширение социального пакета рабочих и инженерно-технических работников.
Однако для внедрения корпоративной системы управления качеством недостаточно структурных реорганизаций и внедрения новых технологий. Надо изменить качество управленческих решений, психологию как руководителей, так и рядовых сотрудников.
- Наверное, изменить психологию - одна из самых сложных задач. С чего, по вашему мнению, стоит начинать такую "реформу ментальности"?
- Японский профессор Хирое Цубаки на вопрос, в чем заключается секрет успехов Японии в области качества, ответил: " ... самое главное - это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации".
Первое, с чего надо начинать создание корпоративной системы управления качеством, - это каскадное обучение персонала компании.
В ОАО "РЖД" весь проект обучения специалистов 6 уровней, который стартовал в ноябре, рассчитан на год и планируется к завершению к концу 2007 года.
Примечательно, что в нашей компании каскадное обучение началось с руководителей 1-го уровня компетенции - президента и вице-президентов.
Кто, как не руководитель, должен возглавить процесс интеграции системы качества в общую модель управления компанией? Именно руководство призвано включить систему управления качеством в общую модель управления, установить цели, задачи и определить способы их реализации. Топ-менеджмент способен создать обстановку, при которой рядовые сотрудники не просто исполнители воли руководства, а заинтересованные участники решения задач по управлению качеством.
Нам надо преодолеть репрессивное понимание управления качеством, основанное на поиске виновных, на наказаниях и штрафах за брак исполнителей. Концепция всеобщего управления качеством определяет, что 96% ответственности лежит на руководителе и лишь 4% остаются за исполнителем.
Само время требует перехода от управления, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.
В современной системе управления качеством персонал рассматривается как самое большое богатство компании. Задачи отдельных сотрудников должны быть максимально приближены к общим целям, при этом предполагается увеличение ответственности, расширение функций рядовых сотрудников.
Такой подход к перераспределению обязанностей не означает отсутствие управления, это переосмысление системы управления, при котором у высшего руководства остается больше времени на решение стратегических вопросов.
При расширении полномочий и обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкоспециальной, а более широкой. Персонал компании должен уметь работать в команде. Достигаемый при этом совокупный результат значительно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
В конечном итоге очень важно сломать у каждого отдельного работника застарелую привычку воспринимать любую реформу, в том числе и нашей компании, как недорогую комнату страха - темно и всюду грабли.
Ясному пониманию реформ и посвящено тотальное обучение персонала компании. Это понимание создаст необходимые условия для реализации одного из главных принципов системы управления качеством - вовлеченности сотрудников всех уровней в процесс совершенствования работы компании.
- А каковы реальные инструменты, непосредственно воздействующие на процессы управления качеством?
- В настоящее время в компании разработан проект функциональной стратегии управления качеством. Этот документ подробно раскрывает основные недостатки и проблемы в системе управления нашей компании.
О проблеме изменения психологии я уже говорил, на мой взгляд, она определяющая. Помимо ее можно выделить следующие.
Современная теория определяет качество как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Иными словами, качество - это пригодность к использованию продукции, это решение потребителя, а не инженера и исполнителя.
Обратите внимание, что в определении нет термина о соответствии техническим характеристикам продукции. Смысл в том, что не может быть качественным продукт, который не востребован потребителем, даже если он соответствует всем техническим нормам. Это означает, что изучение спроса потребителей, а для нас это пассажиры и грузоотправители, - основной аспект качества.
Поэтому маркетинг необходимо развивать в первую очередь.
Следующим важным направлением деятельности является сертификация корпоративной системы качества на основе международных стандартов. Сертификация показывает другим субъектам рынка, что система качества компании организована в соответствии с определенными требованиями и эффективно функционирует, обеспечивая стабильное и высокое качество продукции и услуг.
В настоящее время общепризнанной является ведущая роль стандартизации по системе стандартов ISO 9000 .
Наличие сертификата свидетельствует о принадлежности компании к цивилизованному международному сообществу. Определенный смысл имеет высказывание, что ISO 9000 можно считать первым всемирно признанным знаком "Образцово-показательное ведение хозяйства".
Думаю, что успешным и полезным будет внедрение международных стандартов при организации работ по содержанию основных технических устройств инфраструктуры железных дорог, при обслуживании грузоотправителей на станциях и пассажиров на вокзалах.
Ведь стандарты ISO 9000 основаны на простом принципе: "Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано". Это очень близко по смыслу и содержанию к нашим действующим правилам, инструкциям, нормам по текущему содержанию технических устройств и сооружений.
Параллельно следует сертифицировать производственные процессы и продукцию наших дочерних обществ. Внедрение стандартов ИСО 9000 повысит конкурентоспособность наших "дочек". В этом месяце система менеджмента качества ЗАО "Компания "ТрансТелеКом" получила сертификат соответствия требованиям стандарта ISO 9001:2000.
Для дочерних обществ строительной сферы - ОАО "Росжелдорстрой" и ОАО "Росжелдорпроект" - стандартизация означает возможность получить зарубежные подряды, особенно учитывая вступление России в ВТО.
Но получение сертификата не должно стать для компании самоцелью, главное - чтобы принятые стандарты качества реально работали и определяли высокий уровень продукции и услуг.
Закономерно, что создание системы управления качеством проходит параллельно с реформированием компании. Эти два процесса неотделимы друг от друга.
Будущая система корпоративного менеджмента качества должна стать сквозным аспектом управления компанией, таким же, как управление перевозками, обеспечение безопасности движения, управление финансами, инвестициями, персоналом. Систему менеджмента качества нельзя внедрить без оздоровления системы управления всей компанией, без глубоких изменений корпоративной культуры, кадровой политики, стратегии маркетинга.
Можно сказать, что всеобщее управление качеством нельзя внедрить, его можно только вырастить.
28 декабря 2006 г.
Источник: Гудок, Москва
