Ордовский-Танаевский Бланко Ростислав, "Ростик Групп"Президент корпорации "Ростик Групп", известный ресторатор Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, вырос в торговой семье в Венесуэле. Свою первую сделку он совершил в девять лет. Сейчас оборот его бизнеса составляет $200 млн.
Потомок белых эмигрантов Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко до 1984 года даже не думал о том, чтобы делать бизнес на своей исторической родине. Он жил в Венесуэле и владел компанией, которая импортировала электронику. Компания Ордовского представляла интересы Walt Disney, и благодаря этому однажды он получил от советского торгпреда приглашение на фестиваль латиноамериканских фильмов в СССР. В Москве молодой бизнесмен сделал много открытий, и не только в сфере кино. Обнаружилось, что в советской столице негде перекусить, трудно купить качественную фотопленку. И венесуэлец загорелся идей создать в России ресторанный и торговый бизнес. Свой первый ресторан El Rincon Espanol Ордовский открыл в 1989 году в гостинице "Москва". Его испанский партнер Фелисиндо Мартинес собрал этот ресторан в Венесуэле, затем буквально распилил его на куски и отправил в контейнерах в СССР, где его снова собрали.
Затем в 1991 году появились фотомагазины и рестораны быстрого питания "Ростик`с". Сегодня созданная Ордовским-Танаевским Бланко корпорация "Ростик Групп" охватывает несколько отраслей, а ее годовой оборот составляет $200 млн.
- Мы мало диверсифицированы, мы давно сосредоточились, - говорит хозяин "Ростик Групп". И тут же перечисляет: - У нас есть сеть фотомагазинов "Фокус", туристическая компания, рекламное агентство, направление недвижимости, производство полуфабрикатов и, конечно, наше основное ресторанное направление: "Ростик`с", IL Патио, "Планета Суши", Friday`s и другие рестораны. А еще к началу следующего года мы запустим серьезный проект в сфере розничной торговли и масштабный маркетинговый проект. Иногда я себя сам останавливаю, чтобы сфокусироваться. Очень многое хочется попробовать, поэкспериментировать.
"Нахимичил"
- Откуда такая тяга к экспериментам?
- Я не знаю. Может, потому что я химик по образованию, люблю "химичить", вот и "нахимичил". Очень сложно соблюдать баланс между желанием постоянно делать что-то новое и желанием создать нечто крупное. Вообще, это традиционное начало любого бизнеса - хочется создать вертикальную компанию. Зачем платить кому-то, лучше делать все самому. Но на самом деле постоянно нужно фокусироваться на том, что ты хорошо умеешь делать. Поэтому мы ушли из сегмента элитарных ресторанов, сосредоточились на семейных ресторанах и быстром обслуживании. Поэтому мы продали нашу долю в логистической компании своим партнерам-датчанам - логистика не была нашим стратегически важным бизнесом. Поэтому мы перестали заниматься строительством - хотя у нас были свои краны, инженеры. Мы свои первые рестораны сами построили, но это опять же не наш бизнес.
- А туристический бизнес? Он, по идее, тоже непрофильный для вашей корпорации?
- Туризм нам упал с неба. "Карлсон Туризм" принадлежал холдинговой компании, которая владеет Friday`s ("Ростик Групп" развивает сеть Friday`s по лицензии - "СБ"). Мы не собирались этим заниматься, но после кризиса нам предложили ее купить. И сейчас этот бизнес хорошо развивается, в 2004 году его оборот составил несколько десятков миллионов долларов. Возможно, со временем мы его продадим.
Единственное новое непрофильное направление, которое мы недавно начали, - это бизнес по размещению рекламы "MVT Евразия". Пока для нас это экспериментальное направление. И вскоре появится новый, революционный для российского рынка, масштабный проект, связанный с ресторанами, и проект, который будет связан с розничной торговлей (причем это не продукты питания), какого нет ни в России, ни в Америке.
- Насколько прибыльны эти направления?
- Ресторанный бизнес дает 60% товарооборота всей корпорации, остальное делят туристическое агентство, фотонаправление, управление недвижимостью и другие бизнесы.
- А внутри ресторанного направления какие сети наиболее прибыльны?
- Самое прибыльное - японское направление, "Планета Суши". Если брать процентное соотношение свободных денежных средств к товарообороту, не включая корпоративные затраты (например, на ведение отчетности по международным стандартам или на содержание отдела развития бизнеса), то "Планета" дает доходность около 30%. По доходности в порядке убывания идут кофейни "Мока Лока", IL Патио, потом американское направление, затем "Ростик`с". Но "Ростик`с" имеет самый большой потенциал развития. Если в рамках всей России ресторанов "Ростик`с" можно открыть пять тысяч, то IL Патио - 500, ресторанов "Планета Суши" - 250.
Элитарные рестораны тоже очень доходные, но они трудно воспроизводимы. У нас есть, например, "Кафе дез Артист", "Бенихана". Я не могу сказать, что мы больше никогда не будем открывать элитарные рестораны, но это не наша ниша. Мы хотим сделать большой бизнес, в области быстрого обслуживания превратиться в сеть масштабов McDonald`s в России, и по другим направлениям тоже лидировать.
- Как вы оцениваете перспективы развития ресторанного бизнеса?
- В сегменте элитарных ресторанов в Москве насыщенность уже достигнута. Но элитарные рестораны уникальны не количеством, а качеством - элите всегда нужно что-то новое. Потому такие рестораны вряд ли будут увеличиваться в количестве, но будут постоянно меняться. В семейном секторе насыщенность наступит, наверное, через три-пять лет, а потом развитие будет идти медленнее. В секторе быстрого обслуживания насыщение рынка произойдет, я думаю, лет через шесть.
Мы планируем не только расширять эти два направления, но и развивать параллельные бизнесы. Например, хорошо до последнего времени развивался наш проект по доставке еды. Правда, сейчас он дошел до своего предела, потому что пик заказов приходится на то же самое время, когда рестораны заполнены. Кухня не справляется, транспорт не справляется. Надо искать альтернативу.
И скоро у нас появится первая ласточка - новый, очень интересный проект управления многими ресторанами под одной крышей. О принципе я пока рассказывать не буду. Но суть в том, что критическая масса трех-четырех ресторанов под одной крышей дает больше отдачи. Меньше издержек, рекламное пятно больше. К тому же больше шансов заполучить компанию - если кто-то не хочет есть суши, о`кей, рядом есть американский или итальянский ресторан.
- Видимо, сложно управлять таким масштабным многоотраслевым бизнесом?
- Знаете, есть такое правило в бизнесе: ты можешь потратить час своего времени, обсуждая сделку о ста квадратных метрах, и тот же час - на обсуждение сделки о ста тысячах квадратных метров. То же самое время уйдет в переговорах, спорах, торговле. Используя свои возможности, нужно стремиться к большему. Есть еще правило: мысли глобально, действуй локально. Сначала нужно посмотреть вперед лет на десять, а потом по кубику собирать огромный город.
"Деньги валяются повсюду"
- У вас, похоже, предпринимательство в крови, ведь ваши родители вели крупный бизнес в Венесуэле...
- Да, я родился в торговой семье. Мои родители открыли первый крупный торговый центр в Венесуэле, который продавал все для дома - электронику, мебель, картины. У нас был самый большой магазин грампластинок в стране. Я родился и рос в этой атмосфере торговли. Магазин размещался на первом этаже, а мы жили на втором.
Я помню, мне было восемь лет, когда я начал помогать грузить товар. А свою первую коммерческую сделку я провернул в девять лет. Родители тогда продавали детскую мебель. На нее клеили наклейки, а потом клали лак. Эти наклейки лежали у папы в офисе, где все было, как у меня сейчас, вверх ногами. Я взял пачку, отнес в школу и успешно продал, начал всех угощать в школьном буфете. Неделю спустя отец спрашивает: "Ростик, откуда у тебя деньги?" Я говорю - ниоткуда. Оказалось, из школы позвонили, сказали: не давайте столько денег ребенку. Вот такая у меня была первая коммерческая сделка - себестоимость ноль, прибыль - 1000%.
- Папа потом попросил вернуть ему деньги?
- Нет, конечно. Он просто объяснил, что так нельзя.
- Каким правилам торговли он вас научил?
- Это были не столько правила, сколько вообще школа предпринимательства. Ведь они с мамой сделали себя с нуля. Но я также видел и их слабые места - они все держали на себе, не децентрализовали управление. Потому и их бизнес больше не мог расти. Филиалы за пределами столицы Венесуэлы Каракаса банкротились. И самое важное - они не уделяли времени себе, были рабами своей работы. Я у них научился тому, что этого нельзя допускать. Для меня каникулы детей - святое, все возможные свободные окошки в работе я стараюсь совмещать с каникулами детей. Я децентрализовал управление бизнесом, делегировал полномочия.
- Но, говорят, однажды вы вышли на стройку и вас приняли за рабочего?
- Сейчас я этого уже не делаю, но раньше, правда, было. Я очень активно участвовал в постройке первых 20 ресторанов. Например, когда строился ресторан "Ле Шале" (он был первым элитарным рестораном в Москве и продержался 12 лет, но теперь его уже нет), я каждое утро приходил на стройку, принимал работу, давал указания. В "Санта-Фе" я буквально жил три месяца.
Но если бы я продолжал следить за строительством ресторанов, у меня бы ни на что не хватало времени. У нас в 2000 году, например, строилось 80 ресторанов. Так что постепенно появились новые задачи, появились люди, которым можно было эти заботы делегировать. А раньше я это делал потому, что не хватало кадров.
Вообще в бизнесе только два ограничителя - люди и деньги. Причем именно в таком порядке: сперва люди, потом деньги. Деньги-то валяются повсюду. Придумай хороший проект - деньги придут. Если ты веришь в то, что делаешь, и находишься в гармонии со своей душой, со своей совестью, то время будет творить чудеса. Никогда не знаешь, где их найдешь, эти деньги. Я вот, когда начинал, нашел свои первые деньги у испанца Фелисиндо Мартинеса. А вот людей найти трудно. Подбор кадров - это искусство и иногда рулетка.
Ноев ковчег
- Когда вы начинали бизнес, как искали людей?
- Ну, в то время какие критерии отбора были: молодой, энергичный, а главное, без опыта работы в общепите, так как этот опыт равнялся воровству. В общем, с кадрами была проблема. Многих приходилось приглашать из-за рубежа. Поэтому наша команда - что-то вроде Ноева ковчега, у нас собрались со всего мира люди. Среди топ-менеджеров сейчас 50% - иностранцы. Шеф-повара всех национальных направлений - представители своих кухонь. Японские рестораны - это японцы или азиаты с хорошим опытом японской кухни. IL Патио - итальянцы, Friday`s - американцы. И так далее.
Сегодня, если человек проработал в "Росинтере", для него это открытая дверь на работу в любой ресторан.
- А какой процент увольняющихся?
- Сейчас очень большая текучесть с кухни - 7% в месяц, мы постоянно работаем над уменьшением этого показателя. На уровне директоров текучесть не такая большая, потому что ребята понимают, что есть рост, есть стабильность. Но все равно их переманивают. Если кто-то открывает ресторан, он что делает - идет в наши рестораны, присматривает себе сотрудников, уговаривает, предлагает в два раза большую зарплату и забирает. Это неизбежность. Но многие уходят и возвращаются, и еще говорят: "У нас рай". Наверно, при всех наших недостатках, у нас очень человечная компания, она "затягивает". Правда, теперь мы хотим при той же семейности, человечности повысить планку ответственности, потому что теплая атмосфера превращается в благодушную среду, где прощаются ошибки. Этого быть не должно.
Но в любом случае я очень горд тем, что у нас в компании много людей, которые работают с нами и пять, и десять лет. Каждый год мы таких давних сотрудников поздравляем, вручаем подарки, в этом году наградили почти 500 человек. Причем только в Москве.
- А как вы подбираете лицензиатов?
- Важны честность и искренность, в первую очередь. И, конечно, мы смотрим на их финансовые возможности. Лицензиат, который хочет иметь один ресторан, нас уже не интересует. Нас интересует тот, кто готов организовать сеть. Эти перспективные планы описываются в договоре. Лицензиат начинает с одного ресторана, обычно с "Ростик`са". Открыв несколько точек, он уже может открыть IL Патио и потом, может быть, "Планету Суши".
- На каких условиях вы работаете с лицензиатами?
- Они оплачивают первоначальный взнос: в зависимости от марки от $25 тыс. до $50 тыс. И потом ежемесячно платят 6% от товарооборота, который обязательно должен быть белым. Есть еще централизованный маркетинговый фонд, в который и лицензиаты, и корпоративные рестораны вкладывают от 1% до 4% в зависимости от ситуации.
- Вообще, для ресторанного бизнеса 6% - это довольно много...
- Но это окупается. Де-факто эти 6% лицензиаты получают обратно в виде скидок от поставщиков, которыми пользуются корпоративные рестораны. И у них есть доступ к технологиям, инновациям, развитию, возможность подключаться к маркетинговым, рекламным программам, которые они самостоятельно не смогли бы проводить... Но чтобы управлять процессом и одновременно экспериментировать, нужно соблюдать баланс между корпоративными ресторанами и лицензиатами.
- Каким должно быть их соотношение?
- Например, в сети "Ростик`с" 35% ресторанов корпоративные, 65% - лицензионные. Но при этом наша доля в товарообороте - 60%, у них - 40%. Потому что наши проекты более дорогие. Один "Ростик`с" на Маяковке - как пять лицензиатов, все благодаря удачному расположению.
"Сейчас я рискую меньше, чем 10 лет назад"
- А как вы выбираете расположение ресторанов?
- Это больше чем анализ. Это искусство. Я действую скорее на основе интуиции, но признаю и аналитику как важный фактор.
Бывают случаи, когда все мне говорят, что место будет успешным, и я полагаюсь на их ощущения. Но иногда я говорю своей команде: "Поверьте мне вслепую". Такое случается, когда все пытаются меня отговорить от решения, в котором я интуитивно абсолютно уверен. Так было, например, когда я задумал переименовать "Патио-Пиццу" в IL Патио. Я убеждал своих сотрудников почти четыре года, а они боялись, что мы потеряем бизнес после ребрэндинга. Но "Патио-Пицца" уже давно не была просто пиццерией, она превратилась в итальянский ресторан для среднего класса. Когда команда все-таки поверила мне - мы переименовали сеть и попали в десятку.
- Где та грань, за которой рисковать не стоит?
- Грань меняется с возрастом. Сейчас я рискую меньше, чем 10 лет назад. И вот что меня сильнее всего ударило по рукам: после кризиса 1998 года я начал искать возможность географически диверсифицировать риск, стал думать, где я могу сделать бизнес вне России. Я объехал полсвета и остановился на Испании. В итоге там я потерял несколько миллионов долларов.
- В чем была причина неудачи?
- У меня были хорошие партнеры, но мы вместе допустили несколько серьезных ошибок. Во-первых, мы стали вести белый бизнес, а ведь в Европе ресторанный бизнес черный - большинство компаний нанимают нелегальную рабочую силу, платят черную зарплату, НДС кладут себе в карман. Мы не сумели из-за этого выйти на нужную прибыль. Во-вторых, сложно было преодолеть менталитет испанцев. Они очень любят свою кухню. Но самое главное - мы неправильно выбрали расположение. А, как известно, есть три правила успеха ресторанного бизнеса: расположение, расположение и еще раз расположение.
Это происшествие на меня оказало очень сильное влияние, и моя готовность рисковать уменьшилась. Хотя мои коллеги до сих пор считают, что я очень рисковый. Но у меня докторская степень по управлению финансовыми крахами. Я пережил кризис в Венесуэле в 1984 году, затем там же в 1989 году и, наконец, российский кризис в 1998 году. Тогда мне очень помогли три моих советчика: Давид Эпельбаум, Педро Марио Бурелли и Вилли Тищенко. Один меня учил тонкостям ресторанного бизнеса, другой - финансам, третий - жизни, отношениям с людьми.
- Расскажите о них поподробнее.
- Давид Эпельбаум - это профессор ресторанного бизнеса в Латинской Америке. Он открыл в свое время сеть "Тропи Бургер", которая стала самой крупной в Венесуэле. Это был наш McDonald`s, куда я в детстве ходил. Давид во время кризиса дал мне очень ценный совет насчет ресторанного бизнеса. Он сказал: "Твоя задача сейчас не зарабатывать деньги. Ноль прибыли - не важно. Главное, чтобы ресторан был заполнен".
Второй мой советчик, Педро Марио Бурелли - известный инвестиционный банкир. Он мне помог найти первые инвестиции в наш бизнес. А в 1998 году Бурелли мне сказал: "Не бойся очень агрессивно разговаривать со своими поставщиками и теми, кому ты должен. Кризис у всех. И если ты должен был доллар, то сейчас ты должен 10 центов".
Вилли (Василий) Тищенко - очень близкий мне человек, мой второй отец. Он эмигрировал из СССР в Венесуэлу в 14 лет. Вилли во время кризиса рассказал мне, как надо расставаться с сотрудниками в трудные дни. В октябре 1998 года нам пришлось уволить тысячу человек, то есть примерно 30% всего штата. Он мне посоветовал: "Иди и говори напрямую с людьми - не делай ничего за спиной у кого-то". Я пошел в каждый ресторан, в каждый магазин и рассказал о беде.
Вилли очень сильный психолог, он меня научил управлять своими эмоциями. Еще 10 лет назад я мог зайти в кабинет к коллегам и такой скандал устроить, что после приходилось извиняться. Вилли меня научил правильно воспринимать критику. Я думаю, моей команде теперь легче со мной работать. Раньше мне боялись говорить то, что мне могло не понравиться. Сейчас сотрудники знают, что я это приветствую.
ВЗГЛЯД КОНКУРЕНТА
Мераб Елашвили, президент "Бразерс и Компания":
- Рестораны под одной крышей - неплохая стратегия для развития сетей. Чем шире выбор концепций, тем привлекательнее каждый из ресторанов. Посетители могут выбирать кухню, место для отдыха - то, что в данный момент им нужно. Такая стратегия порождает и здоровую, продуктивную конкуренцию.
У нашей компании есть опыт подобного развития ресторанов под одной крышей. Например, в Наро-Фоминске на втором этаже торгового комплекса "Заречье" по соседству находятся наши рестораны "Восточный Базар" и "Сбарро". А в Москве рядом с "Виаджио" на Бакунинской улице сейчас строится новый ресторан вавилонской кухни "Баш-на-Баш". На Рязанском проспекте рядом находятся ресторан-буфет "Сбарро" и "Восточный Базар-Экспресс". На фуд-кортах в торговых центрах и комплексах наши рестораны "Сбарро" и "Восточный Базар-Экспресс" часто расположены рядом друг с другом. И мы считаем такое соседство весьма удачным и перспективным.
ВЗГЛЯД ПАРТНЕРА
Борис Немцов, советник Ордовского-Танаевского Бланко:
Еще в советское время я, вопреки запретам наших спецслужб, общался с представителями эмиграции. Услышав о необычном человеке по имени Ростик, который отважился из Латинской Америки приехать в СССР, я решил с ним познакомиться. Я рассчитывал увидеть настоящего русского богатыря, а встретил симпатичного парня, абсолютно европейского, но при этом хранителя настоящего чеховского языка. Это действительно уникальный человек, продукт одновременно западной и отечественной культуры - я думаю, как раз это ему и помогает в бизнесе. В отличие от большинства бизнесменов, которые активно общаются с политиками, пока те находятся у власти, Ростик раньше никогда ни о чем меня не просил. А когда СПС проиграл выборы, он мне очень помог. Мы с ним поехали отдыхать на Мальдивы, и он предложил мне сотрудничать. Он очень отзывчивый человек. Вот, например, такой случай: он пригласил меня на дачу, но по дороге у меня машина увязла в грязи. Я думал, сейчас великий и могучий Ростик пришлет своих людей, а он сам приехал и помогал выталкивать машину.
КОМПАНИЯ, ЧЕЙ ОПЫТ ПРОАНАЛИЗИРОВАН В ЭТОЙ СТАТЬЕ:
"Ростик Групп"
Основана в 1990 году. Наиболее крупное и известное подразделение - холдинг "Ростик Ресторантс", лидер среди российских ресторанных компаний. К концу 2004 года он включал 174 ресторана Москве и других городах России. За год было открыто 58 новых заведений под вывесками "Ростик`c", IL Патио, "Планета Суши", Friday`s, "Мока Лока" и "Сибирская Корона"; доля холдинга среди сетевых ресторанных компаний России достигла 14%. Общий оборот "Ростик Групп" по итогам прошлого года составил $200 млн.
Тел.: (495) 424-61-20, 788-44-88
www.rosinter.ru
Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко
46 лет. Президент корпорации "Ростик Групп", член президиума "Деловой России". Родился в столице Венесуэлы Каракасе в русско-испанской семье - этим и объясняется его необычно длинная фамилия. Прадед по отцовской линии был губернатором Тобольска и после Февральской революции он эмигрировал в Югославию.
Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко учился в русской церковноприходской школе и кадетском корпусе. Окончил Венесуэльский университет имени Симона Боливара по специальности "инженер-химик". Свободно владеет четырьмя языками.
В 1981 году основал первую компанию - Rostik International, специализирующуюся на импорте и розничной торговле электронным оборудованием. В 1990 году открыл первый ресторан в Москве. В этом же году женился на Татьяне Латыниной, дочери олимпийской чемпионки Ларисы Латыниной. У них двое сыновей.
www.mybiz.ru
Июнь, 2005 г.
