28 сентября 2008

Революция или эволюция? Или два пути развития и улучшения бизнеса

`… Мы наш, мы новый мир построим, Кто был никем, тот станет всем!`

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны – есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой – есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все `до основанья, а затем…` построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.

В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

История с сокращениями выглядит так: Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

"Значит, умеем – когда надо" – решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: "Всё ясно - давать, всё ясно – не давать, так интересный случай надо разобраться…" И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение – ждёт. И так в каждом отделе! (Кстати, Вам это ничего не напоминает?)

Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно, обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так: Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите ещё несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.

В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней – скидка 3%, если за 10 – 5%. Как только появляются такие правила – принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве… Только реализация обычно бывает проще: без

экспертной системы

и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.

Этот прием – является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов. Неторопливой и кропотливой работе по постоянному улучшению деятельности Компании.

Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае – это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

Известный гуру в области бизнес-процессов

Том Давенпорт

выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

Таблица 1.

Наименование параметра	Оптимизация бизнес-процесса	Реинжиниринг бизнес-процесса
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	`Чистый лист`
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/Структурный

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: "С какой скоростью надо менять бизнес-процессы" нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

появился или скоро появится новый продукт заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и "Поляроид");
на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час;
значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт);
на наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.;
конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят…

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужно совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

Автор: Михаил Гордеев, Андрей Борисов, Коршак Наталья

www.treko.ru