Летом 1942 года советская подлодка К-21 под командованием Николая Лунина торпедировала немецкий линкор "Тирпиц", после чего тот был вынужден вернуться на базу. Как считают некоторые специалисты, всего один удачный тактический маневр - атака флагмана эскадры со стороны берега, - изменил весь ход Второй мировой войны на Севере. Не меньшее значение для политической партии могут иметь и тактические действия ее "первичек"...
Управление базовыми партийными организациями (БПО) - дело сложное и творческое, а среди их руководителей попадаются настоящие виртуозы тактики. Однако роль самих БПО во многих партиях недооценивается[1], опыт секретарей "первичек" обычно лежит мертвым грузом, и в результате проблема "как управлять БПО?" остается одной из наименее проясненных в партстроительстве.
Мне кажется, имеет смысл решать эту проблему поэтапно.
Первый этап - попробовать изучить и начать реализовывать инструкции для руководителей "первичек". Соответствующие брошюры на русском языке в разное время выпускались практически всеми российскими политическими организациями, а также десятком зарубежных, из числа наиболее крупных и влиятельных. Но это мнимое разнообразие. Функции основных действующих лиц в БПО, например, везде описываются примерно одинаково. При составлении нижеследующего перечня я использовал буклет дочерней структуры американской Демократической партии - Национального демократического института[2] - только потому, что это была одна из наиболее полных таких разработок, появившихся в России после 1991 года.
Итак, руководитель БПО классической массовой партии должен уметь решать следующие типовые задачи:
- осуществлять общее управление работой "первички" по выполнению программы партии в условиях данного района;
- создавать условия для принятия оптимальных политических решений, вовлекать в этот процесс максимальное число наиболее опытных членов партии;
- правильно формулировать и решать задачи по привлечению новых членов партии, решению финансовых вопросов, ведению агитации;
- поддерживать прямую и обратную связь с вышестоящими и смежными партийными комитетами и организациями;
- нести ответственность за решение общеполитических вопросов и стабильное финансовое обеспечение БПО;
- координировать работу с местными общественными организациями;
- поддерживать контакты с органами власти и местного самоуправления, представленными в районе.
На заместителя руководителя БПО (технического секретаря) полезно возложить технические функции:
- готовить помещение для проведения партсобрания;
- вести стенограмму собрания;
- делать доклады по стенограммам предыдущих собраний;
- отовить отчеты и другие материалы для доклада руководителя на собраниях;
- совместно с бухгалтером готовить материалы к финансовому отчету и собирать членские взносы;
- оповещать членов БПО о повестке дня и дате проведения собрания;
- следить за посещаемостью собраний, выяснять причины неявки на собрание того или иного члена партии.
Обязанности бухгалтера состоят в следующем:
- составлять проект бюджета, обеспечивать своевременную оплату расходов;
- контролировать расходы;
- совместно с техническим секретарем готовить финансовый отчет и собирать членские взносы;
- поддерживать прямую и обратную связь с казначеем (бухгалтером) вышестоящего комитета партии.
Разумеется, знания одних только "голых" функций руководства БПО далеко не достаточно для эффективного управления ею. Довольно скоро мало-мальски добросовестный управленец ощущает необходимость задействовать внутренние, глубинные энергетические ресурсы "вверенной" ему "первички", для чего он должен будет перейти ко второму этапу овладения секретами управленческого ремесла, опереться на постулаты современной управленческой науки.
В статье о стратегическом управлении партией[3] уже было отмечено, что, с точки зрения современной теории менеджмента, большинство БПО в России - это первичные группы, то есть они насчитывают до двух десятков человек, лично знающих друг друга.
Первичная группа - очень специфическая форма объединения людей. Ее "первичность" надо понимать в том смысле, что именно внутри и/или через нее люди получают первый опыт социальных контактов. Примеры первичных групп: семья, школьный класс, дворовая "тусовка". По взглядам американского социолога Чарльза Кули, который одним из первых исследовал феномен первичной группы, ее отличительными признаками являются: 1) пространственная близость ее членов, 2) сравнительная длительность существования, 3) общность групповых ценностей, 4) близкие и эмоциональные контакты между людьми, 5) наличие неформального, "общегруппового" контроля над членами группы.
Однако знать о существовании этих особенностей - одно, а уметь их использовать в интересах партии - совсем другое. В одних условиях свойства БПО как первичной группы, с точки зрения управленца, дают этой БПО плюсы, в других - минусы.
Например, "длительность существования" в переложении на язык партстроительства означает стабильность "первички", ее устойчивость по отношению к деструктивному воздействию окружающей социальной среды (в случае установления диктатуры, например). Но, с другой стороны, существует феномен "старения" БПО: люди одного поколения тесно сплачиваются друг с другом и не допускают в свой круг молодых, в результате чего число членов "первички" уменьшается и ее влияние в районе падает.
Общность групповых ценностей - плюс только в том случае, если эти ценности совпадают с общепартийными. Но если возникнет расхождение, переубедить членов первичной группы будет крайне трудно. Никакая идеологическая работа в такой ситуации, скорее всего, не поможет. Своевольная "первичка" либо "сменит майку", переметнувшись в другую партию, либо попытается преобразоваться в ядро новой политической организации.
Кроме того, первичная группа - сложная система социальных статусов и ролей. Социальный статус - это место, которое занимает в данной системе человек, а социальная роль - совокупность действий, которые, сообразно его статусу, от него ожидают другие члены группы. Если кто-либо не выполняет своей роли, скажем, "не тянет" как руководитель БПО, он вступает в конфликт с большинством ее членов и может превратиться в формального лидера организации, параллельно с которым будет функционировать неформальный. Излишне говорить, что такая ситуация угрожает целостности БПО...
Исследуя пространственные отношения между членами первичной группы, интересные наблюдения делают антропологи[4]. Известно, например, что все индивиды в группе в среднем поддерживают связи с половиной остальных ее членов, а среднее количество ближайших соседей в любом сообществе равно 2-5 индивидов. Для руководителя БПО это очень важный постулат. Он доказывает, что небольшие, до 5 человек группки партийцев внутри "первички" - это не зародыши враждебных фракций, а естественная форма объединения людей. Кроме того, можно смело утверждать, что, если какой-либо член БПО контактирует меньше, чем с половиной ее членов, это настораживающий признак. Если не втянуть такого человека в какое-нибудь практическое дело (то есть, главное, не заставить его плотнее общаться с однопартийцами), со временем он может уйти из организации, попутно убеждая своих родственников и знакомых, что его "в этой партии не поняли".
Наконец, пространственная структура группы тесно связана со стилем управления. В группах, где преобладают демократичность, мягкость и высокая социальная терпимость, отчетливо наблюдаются центростремительные тенденции; то есть люди стараются как можно больше общаться друг с другом, и социальный статус каждого из них возрастает без ущерба для соседей. И, наоборот, там, где наблюдается деспотический, жесткий образ доминирования, пространственные связи держатся на балансе притяжения и отталкивания, причем ориентация на взаимные избегания является преобладающей. Статус руководителя при этом очень высок, но завышены и ожидания от него со стороны "массовки": малейший промах - и вчерашний лидер превращается в изгоя...
Третий этап модернизации управления БПО, как показывает практика, самый сложный. Он предполагает перестройку "первички"-группы в самоуправляемую "первичку"-команду, базовый элемент сетевой партии-движения.
Стараясь объяснить разницу между группой и командой, даже самые лучшие специалисты по менеджменту склонны несколько сгущать краски. "В чем разница между домашним очагом и зданием? - задаются, например, вопросами Кеннет Клок и Джоан Голдсмит. - Почему соседи и жители одного квартала - это не одно и то же?" И тут же отвечают: "Разница состоит в том, что понятие команды, сообщества, соседства и семейного очага подразумевают те интимные, очень личные человеческие отношения, когда целое оказывается больше, чем простая сумма составляющих его частей; каждая часть обеспечивает что-то сверх-, энергию или синергию, обусловленную качеством взаимодействия между людьми, тогда как группа, здание, квартал представляют простую совокупность, смесь независимых друг от друга компонентов" [5]...
На деле разница может быть совсем не столь разительна. Достаточно вернуться к классическому описанию первичной группы Чарльзом Кули, чтобы понять, что зачатки самоорганизации изначально присутствуют и в ней: общность ценностей членов группы, близкие неформальные отношения между людьми, общий контроль группы над каждым отдельно взятым ее членом... Личный опыт пишущего эти строки также подсказывает, что между группой и командой нет китайской стены. Например, во время выборов губернатора Ивановской области в 2000 году, в условиях крайне напряженной борьбы с действующей властью, некоторые "первички" КПРФ на наших глазах сами реорганизовывались в команды, хотя целенаправленно их никто к этому не подталкивал.
Иными словами, проблема руководителя БПО не в том, как получать разовые, взрывные "командные эффекты", а в том, как поддерживать ровный постоянный огонь в команде. Решить эту проблему поможет соблюдение нескольких основополагающих принципов.
1. Эффективность работы БПО оценивается, прежде всего, на основе обратной связи между жителями района и самой "первичкой".
Количественные показатели - число принятых новых членов, сумма собранных денег, количество разнесенных листовок и т.д. - имеют второстепенное значение. Всегда важно помнить, что ни численный рост, ни увеличение количества зарабатываемых партией денег, ни, тем более, заваливание граждан рекламной продукцией не являются целями партии. Это все лишь средства.
Цель партии - захват и использование власти в интересах базовой социальной группы (вариант: групп). Следовательно, и оценивать работу как партии в целом, так и ее "первичек" должны, в первую очередь, представители этой группы или групп, а никак не партийные бюрократы, для которых, разумеется, цифры всегда важнее людей.
2. Решение о приеме в БПО новых членов принимаются на общем собрании, без малейшего давления со стороны руководителя, при максимально активном участии всех членов организации.
Опыт показывает, что рядовые партийцы способны точнее оценить потенциал новичка, чем руководитель крупной БПО, работа которого больше проходит в кабинете, чем на улицах и во дворах района. Кроме того, новичок, принятый в результате открытой и откровенной дискуссии, испытывает большее чувство ответственности - не перед абстрактной партией, а перед своими товарищами, с которыми он встречается каждый день и которые, в свою очередь, видят каждый его шаг.
3. Системные (не разовые) рабочие задания распределяются и перераспределяются совместно - руководителем и рядовыми членами БПО.
Поскольку функции контроля в команде практически полностью переходят к самой команде (точнее: автоматически перераспределяются между ее членами), теряет смысл и единоличная постановка им "партийных заданий" руководителем "первички". Отмечу, что с менеджерской точки зрения ситуация в этом случае не усложняется, а, наоборот, упрощается. Партийцы сами, сообразно своим возможностям и интересам, распределяют между собой задания и сами же коллективно контролируют качество их выполнения.
Руководителю БПО в такой ситуации, возможно, стоит более внимательно выслушать "доводы сторон", проникаться индивидуальной мотивацией членов "первички" и самому вмешиваться в процесс минимально, главным образом, когда возникает необходимость скоординировать действия по нескольким направлениям работы.
4. Критерии и формы поощрении отдельных членов БПО определяются самими же ее членами.
В классическом менеджменте давно стало аксиомой: если персонал получает право самостоятельно решать, кого и как поощрять, производительность труда на предприятии возрастает. В общественных и, в частности, политических организациях эта закономерность проявляется не менее ярко. Если люди сами определяют, кто из них лучше работает, эффективность их работы повышается.
Особая проблема - форма поощрений. Наиболее популярная на предприятиях денежная премия в "первичке" может не просто не сработать, а вызвать у людей обиду. В команде все-таки "горбатятся" не за деньги. Но может получиться и еще хуже. Если денежная форма поощрения не вызвала у членов БПО немедленного протеста, вполне вероятно, со временем ее начнут воспринимать как должное, как вторую зарплату, отсутствие которой вызывает на первых порах раздражение, а потом и негодование. Излишне говорить, что такая "первичка", скорее всего, очень быстро растеряет все свои командные качества, ее главной заботой станет пополнение "общака", а это уже совсем другая история, как легко догадаться.
5. Руководителем "первички"-команды на деле является тот, кто в наибольшей степени способен выполнять лидерские функции в данной ситуации.
Команда легко строится и перестраивается с целью выполнения либо какой-то одной задачи, либо нескольких задач, среди которых одна обязательно является приоритетной. При этом развитие команды предполагает или решение все более сложных задач, или, как минимум, поиск новых вариантов решения старых. "Управленческий опыт", основывающийся на знании, как принимать более простые и/или шаблонные решения, в этом случае теряет ценность. И поэтому смена лидера со сменой задачи вполне естественна.
Фигура формального руководителя БПО в таких условиях никуда не исчезает. Но в нужный момент он должен уметь мудро отступить на второй план, давая "порулить" более компетентному человеку. Меняются и приоритеты в работе руководителя. Влезать в мельчайшие детали того или иного процесса - будь то печатное дело, отношения с операторами наружной рекламы в районе или фандрайзинг - нет никакой необходимости. Зато по-настоящему важно знать моральные качества, человеческий потенциал тех членов "первички", которые способны будут взять на себя рычаги управления, чтобы размножить качественную листовку, выставить биллборд на самом бойком в районе перекрестке или собрать средства для финансирования этих мероприятий.
В заключение отмечу, что, разумеется, полноценную "первичку"-команду гораздо легче создавать в рамках современной партии-движения. Но откуда взяться такой партии, если она не может опереться на современные "командные" БПО? Это - старый спор о том, что "первичнее": курица или яйцо. И лишнее подтверждение мысли, с которой началась эта статья: один тактический прорыв какой-нибудь "первички" может вполне изменить ход истории целой партии.
Станислав РАДКЕВИЧ,
руководитель департамента аналитики
Центра политического консультирования "Никколо М"
--------------------------------------------------------------------------------
[1] В российских политических партиях эта недооценка проявляется особенно ярко. Так, в ходе экспертного опроса, проведенного ЦПК "НИККОЛО М" среди лидеров и сотрудников аппаратов политических партий в феврале 2005 года, выяснилось, что большинство из них, скажем, Аграрная партия, Союз правых сил и ряд других, опыт "первичек" систематически не отслеживает и не анализирует. - Прим. авт.
[2] Политические партии и переход к демократии. М., 2000. С.15-16.
[3] Радкевич С. Пирамиды и сети // Стратегия России, 2005, No 2. С.87.
[4] Бутовская М.Л., Плюснин Ю.М. Принципы организации пространственного поведения у человека и высших приматов (сравнительный анализ). // Современная антропология и генетика и проблема рас у человека. Отв. ред.: Золотарева И.М., Аксянова Г.А. М., 1995. С. 139-140.
[5] Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб, 2004. С.247.
http://www.fondedin.ru/
