Совещание сибирских губернаторов и премьер-министра РФ Михаила Касьянова привлекло внимание всех представителей бизнеса, имеющих отношение к сельскому хозяйству. Проблемы нынешнего состояния дел в сельхозмашиностроении на этом совещании поднял президент ОАО "Агромашхолдинг" Юрий Коропачинский. К сожалению, само совещание было закрытым, но после него ЮРИЙ КОРОПАЧИНСКИЙ встретился с корреспондентами "КС" ТАТЬЯНОЙ МАРТЬЯНОВОЙ и АННОЙ СЕМЕНОВОЙ и рассказал им о проблемах, которые он поднял в своем докладе, и тенденциях, наметившихся в отрасли.
- Юрий Игоревич, зачем вы приехали на это совещание?
- Я пытаюсь использовать его как повод рассказать об "Агромашхолдинге" и проблемах в нашей отрасли.
- О каких проблемах вы заявили на совещании?
- Прежде всего о "проблеме 2006 года". Ранее этот термин почти не использовался, но, я думаю, теперь он получит широкую известность. По нашим расчетам, именно на этот год придется начало массового выхода из строя сельхозтехники в российском аграрном секторе. Причиной этого станет так называемый "эффект цунами". В 1991-1992 годах отечественные предприятия сельхозмашиностроения практически остановились, и село несколько лет если и получало новые комбайны и тракторы, то в мизерных количествах. В результате значительная часть комбайнов и тракторов, работающих сейчас на селе, собраны еще до 1991 года; к 2006 году они достигнут границы физического износа и ремонтировать их будет невозможно. Потому что через 15 лет после выпуска комбайн просто рассыпается и дальше чинить его уже невозможно! Таким образом, начиная с 2006 года, практически все регионы встанут перед выбором - адекватно сокращать посевные площади или в массовом порядке закупать новые комбайны и тракторы.
- И как, по-вашему, нужно решать эту "проблему 2006 года"?
- По результатам совещания Михаил Касьянов дал задание Министерству сельского хозяйства и Минпромнауки изучить эту проблему и подготовить предложения по ее решению. Если вам интересно мое мнение, то могу сказать, что надо усиливать систему федерального лизинга техники. Сейчас наметилась тенденция к сокращению средств, выделяемых из федерального бюджета на лизинг, но это только усугубляет проблему. По моему твердому убеждению, поставки сельхозтехники по федеральному лизингу должны занимать не менее 35% объема продаж энерговооруженной техники для села, а выделяемые средства - не менее 5-7 млрд рублей в год. Для достижения этой цели надо довести уставный капитал компании до 35-40 миллиардов рублей, с тем, чтобы она могла осуществлять финансирование закупок новой техники в заявленном объеме за счет ежегодных возвратов лизинговых платежей. Вместе с тем необходимо принять все меры, чтобы "Росагролизинг" вышел на международные финансовые рынки для привлечения "длинных" и "дешевых" кредитов, которые можно использовать для финансирования лизинговых схем.
- То есть проблему должно решать государство за счет федерального бюджета?
- Да, потому что это проблема не только конкретной отрасли - сельхозмашиностроения, а проблема производства зерна и хлеба - продукта стратегически важного. Речь, если хотите, идет о продовольственной безопасности страны. Причем такие же проблемы стоят перед Казахстаном и Украиной. Именно поэтому мы создали "Агромашхолдинг" как корпорацию стран СНГ - и головной офис нашей компании не только в Москве, но и в Астане. А со временем, надеюсь, появится и в Киеве. Объединяя машиностроительные предприятия в один холдинг, мы делаем все, чтобы они не просто выжили в период спада на рынке, но были готовы к 2006 году насытить рынок новыми надежными и эффективными комбайнами и тракторами. Чтобы у государства была альтернатива - закупать подержанную или новую сельхозтехнику в Европе и Америке или делать ставку на отечественные машины.
- За прошедшие полгода "Агромашхолдинг" уже достиг каких-то положительных результатов?
- Да. "Агромашхолдингу" практически удалось стать тем, чем мы и хотели. Этот статус называется иностранным словом "фулл-лайнер", что можно перевести на русский как "поставщик всей гаммы техники". То есть мы сегодня выстроили всю цепочку производства энерговооруженной сельхозтехники. Предприятия нашего холдинга производят комбайны и тракторы, жатвенные части, мосты ведущих колес и дизельные двигатели для сельхозтехники. К сожалению, в условиях нашего рынка мы не можем позволить себе надеяться на поставщиков, которые зачастую являются монополистами по отдельным видам продукции. Например, какое-то время промучившись с мостами ведущих колес производства Таганрогского завода, нам пришлось в срочном порядке налаживать их производство на судостроительном заводе в Красноярске. Понимаете, нам выгоднее покупать заводы, а потом уже внутри единого холдинга заниматься кооперацией. Сегодня мы сами делаем для своих комбайнов мосты, сами делаем двигатели, жатки - то есть основные агрегаты комбайна.
- Насколько эффективна такая схема?
- Эта политика уже принесла успех. Сегодня в России, да и в СНГ в целом наблюдается сокращение платежеспособного спроса на рынке сельскохозяйственной техники. У всех наших конкурентов - и у "Ростсельмаша", и у зарубежных производителей - наблюдаются снижения продаж. А у нас - абсолютный рост. Потому что благодаря налаженной схеме поставок внутри холдинга мы более эффективно решаем проблемы качества продукции, боремся с излишними издержками и прочее.
Другим серьезным достижением за это время я считаю создание сети из 60 сервис-центров (раньше не было ни одного) и 40 дилеров, предоставляющих все функции по гарантийному и постгарантийному ремонту, продаже запасных частей. Это основное направление нашей работы в плане маркетинга.
Разработка и постановка на поток машин нового класса - дело трудоемкое, требует много времени и денежных вложений. К тому же собирать комбайны уровня западной техники экономически бессмысленно, они будут такими же дорогими, как и западные машины. Поэтому сейчас наша маркетинговая политика сосредоточена на улучшении сервиса. Мы создаем такое обслуживание, чтобы наши комбайны работали эффективно и бесперебойно. Неважно, ломается ли комбайн, важно, сколько он работает, и то, что благодаря сервисным службам у владельцев не будет долгих простоев из-за поломки.
- А комбайн "Руслан"? Это же новая разработка?
- Да, и говорю с большой гордостью: это единственный новый комбайн в нашей стране, поставленный на производство за последние 18 лет. В прошлом году мы сделали 100 штук, в этом - 500. "Руслан" - это анализ 15-летней работы "Енисея" и выявление ошибок. Мы рискнули в этом году сделать 500 "Русланов". И все они уже проданы - сейчас за этими комбайнами покупатели записываются в очередь.
- Почему тогда нельзя сделать их больше?
- По той же причине, почему "Ростсельмаш" не может запустить в производство "Дон-091". В "Ростсельмаше" в прошлом году активно говорили о новом комбайне "Дон-091" - этаком ростовском "Руслане", однако сегодня в списке новых комбайнов его нет. Разработать его разработали, однако постановка на производство комбайна типа "Руслан" или "Дон-091" - долгий процесс. Требует очень много денег и минимум лет пять работы. Мы начали этот процесс еще в 1998 году и сегодня ставим "Руслан" в серию. Они начали в прошлом году, но сегодня процесс, очевидно, заморозили, потому что на подобный проект нужно отвлекать очень много средств. Вместо него теперь в производство ставится "Дон-ХХХ", или, как я его называю, "Дон-Ха-Ха-Ха". Потому что он подозрительно напоминает комбайн "Дон-1200", разработанный еще 10 лет назад.
- Как складываются конкурентные отношения с "Ростсельмашем"?
- У нас есть традиционное разделение - ростовская техника доминирует на Юге и Украине, а мы - на Востоке и в Казахстане. На границе - "бьемся". (Улыбается).
- А как вы оцениваете весь рынок и свою долю на нем?
- Если говорить про машины всех типов, то общая емкость рынка измеряется в $1 млрд (около 10 тысяч зерноуборочных комбайнов и 30 тысяч тракторов). При этом надо понимать, что сегодня эта емкость реально значительно ниже - на рынке-то спад.
Традиционно на закупку зарубежной техники тратится примерно столько же, сколько и на отечественную. Однако по количеству самих комбайнов и по условной уборочной мощности она значительно уступает отечественной. Рост евро играет на руку российским производителям, так как основные наши конкуренты работают в Европе. Средний зарубежный комбайн за год подорожал на $15-25 тысяч, естественно, их доля уменьшается.
В целом за полгода мы произвели больше комбайнов, чем "Ростсельмаш". За год цифра превысит три тысячи машин. В связи с проблемами перепроизводства зерна в последние два года и уменьшения прибыли у крестьян объемы продаж наших конкурентов сокращаются, а мы держим прежние позиции, так что наша доля на рынке растет. Способствует этому и то, что мы лидируем на казахстанском рынке. Исторически так сложилось, что на казахстанскую целину поставляли красноярские комбайны. После возрождения отрасли в конце 90-х мы быстро сориентировались и активно начали работать на этом рынке. А сейчас не просто привозим туда технику, а создали там компанию, инфраструктуру, свои офисы. Думаю, что способны реализовывать там до 2000 комбайнов в год.
- Об этом вы тоже говорили на совещании Касьянову и Гордееву?
- Да, и прежде всего о "едином" экономическом пространстве с Казахстаном. Мы активно работаем на рынке Казахстана, но наталкиваемся на реальные проблемы. Выяснилось, что заявляемого "единого пространства" не существует. У нас большие проблемы с налогом на добавленную стоимость, с так называемыми "налогами источника", которые платят нерезиденты, получающие прибыль в стране. Предприятие, продающее свою продукцию в Казахстане, платит там эти специальные налоги, которые должны быть затем зачтены при уплате налога на прибыль. Но для этого предприятие должно встать на учет в налоговую систему Казахстана, а это другое законодательство, другая бухгалтерия. Как это возможно?
Проблемы существуют даже с банальными банковскими платежами. Для открытия счета в Казахстане завод должен получить лицензию Центробанка России.
Или, например, мы открыли несколько офисов в Астане, Алматы и Кустанае, однако до сих пор сотрудники ездят туда, оформляясь как туристы, потому что официальное трудоустройство опять-таки связано с получением лицензии, большими временными и энергоемкими затратами.
- Если вы сталкиваетесь с такими проблемами, стоит ли вообще работать в Казахстане?
- Конечно, стоит. Чтобы выживать и развиваться, надо расти, а чтобы расти, надо выходить на новые рынки. В том числе и финансовые. В Казахстане нам дают кредиты на 7-10 лет под 10% годовых. Вы можете себе представить что-нибудь подобное в России? Здесь больше, чем на год, денег получить практически невозможно.
- А Украина вам зачем? Там тоже деньги?
- Там тоже рынок. И потенциал его даже превышает рынок Казахстана. К тому же там тоже есть машиностроительные предприятия, которые могли бы войти в "Агромашхолдинг".
- Например, какие?
- Всему свое время. Девиз "Агромашхолдинга" - "Объединяя лидеров". Лидеров Казахстана, России, Украины, Белоруссии - всех стран СНГ. Иначе не победить.
http://www.4delo.ru/inform/articles/334055.html
01.08.2003
Макроэкономика
