Проблемы создания в России общества знаний в целом и экономики знаний, в частности, достаточно четко обозначают значимость изучения этой области для развития страны. Однако в настоящее время, чтобы сократить отставание от промышленно и экономически развитых стран необходимо перейти к поиску конкретных путей формирования общества знаний, как основы существования страны в постиндустриальном мире, т.е. смещать
акцентс вопроса "что делать" на вопрос "как делать", чему и посвящена данная статья.
В условиях усиления конкуренции между странами за рынки сбыта товаров, иностранные инвестиции, инновации и новые технологии, особое значение приобретают интеллектуальные ресурсы предприятий. Успех в рынке всё более зависит от уровня компетентности персонала, клиентоориентированности бизнеса, эффективности методов управления предприятием. Инвестиции в человеческий капитал, способный разрабатывать новые технологии, методы работы и превращать их в привлекательный коммерческий продукт, признаются ведущими мировыми корпорациями и учеными самыми выгодными для роста конкурентоспособности предприятия. Это связано с тем, что в условиях современного динамического развития общества, усложнения технической и социальной инфраструктуры информация становится таким же стратегическим ресурсом, как традиционные материальные ресурсы. Современные информационные технологии, позволяющие создавать, хранить, перерабатывать и обеспечивать эффективные способы представления информационных ресурсов потребителю, стали важным фактором жизни общества и средством повышения эффективности управления всеми сферами общественной деятельности. Уровень использования информации становится одним из существенных факторов успешного развития предприятия, что предполагает повышение актуальности и значимости развития персонала и требует изучения и разработки методов развития и эффективного использования персонала, соответствующих новой роли персонала для организации в условиях экономики
знаний.
Появление понятия - "экономика, основанная на знаниях" или "новая экономика" инициировано переходом развитых стран к постиндустриальному, или информационному, обществу. Термин "экономика знаний" был впервые употреблен Ф. Махлупом в 1962 г. в отношении одного из секторов экономики. Сейчас этот термин, наряду с терминами "экономика, основанная на знаниях", "новая экономика" используется для определения типа экономики, в которой знания играют решающую роль, а производство и распространение знаний являются источниками роста (1).
Рассмотрим характеристики экономики знаний, предложенные С.М. Климовым, как наиболее отражающие, по нашему мнению, сущность данного типа экономики (2):
1. Знание, объективированное в продуктах и услугах, формирует большую часть создаваемой обществом стоимости.
2. Деятельность по производству, хранению, передаче, использованию знаний приобретает важнейшее значение. Особая роль образования отражена в концепции "образования в течение жизни" (lifelong learning).
3. Превращение "рабочих знания" (работников, занятых
сбором, обработкой, анализом информации и принятием решений) в доминирующую группу работников.
4. Темпы и масштабы НТП таковы, что изменения в качестве материальных, трудовых ресурсов не успевают за ростом научно-технических возможностей.
5. Рост трансакционных издержек (затраты на изучение рынка, заключение контрактов и прочая деятельность, основным ресурсом которой является знание) в развитых странах с 90-х гг. в связи с обострением конкуренции. Виды деятельности, связанные с предоставлением трансакционных
услуг, объединяют в трансакционный сектор экономики. По оценке специалистов, его доля в ВВП постоянно растет, например, в США она сейчас составляет около 50%.
Таким образом, в условиях новой экономики именно знания, накопленные странами, организациями, индивидами становятся их основным конкурентным преимуществом.
Основой экономики знаний являются интеллектуальные работники. Термин "работник интеллектуального труда", также как и термин "экономика знаний", был предложен в 1962 году Ф. Махлупом, и с тех пор понятийный аппарат многократно уточнялся и совершенствуется по настоящее время. По мнению В.Л. Иноземцева, существуют три варианта классификации интеллектуальных работников. Первый из них, наиболее традиционный, состоит в различении активных и пассивных интеллектуальных работников. Согласно второму, интеллектуальные работники подразделяется: на собственно творческих личностей, технический персонал и лиц, осуществляющих первичную переработку полученной информации. Третий вариант классификации основывается на более глобальном противопоставлении интеллектуальных работников работникам потребительского
сектораи сферы массового производства в целом (3).
Иначе в соответствии с классификацией "цветных воротничков", работников интеллектуального труда стали называть "золотые воротнички". В настоящее время эта категория работников составляет значительную часть персонала современных организаций.
Работника интеллектуального труда характеризует:
- оперирование в работе информацией и знаниями;
- независимость профессиональной деятельности от собственности на средства и условия производства;
- идентификация себя скорее с профессией, чем с конкретной организацией или рабочим местом;
- значительная социальная мобильность;
- высокая способность к самоорганизации, поэтому их автономность и самостоятельность не наносят компании ущерба. По мере увеличения доли таких работников в организации снижается потребность в менеджерах;
- приоритет интеллектуального роста и развития, а не максимизации личного богатства.
К категории интеллектуальных сотрудников обычно относят программистов, юристов, конструкторов, дизайнеров, консультантов, экспертов, аналитиков, маркетологов и представителей других профессий, способных без физических средств производства и предприятия создать готовый продукт (4). Указанные характеристики обусловливают то, что управлять такими работниками, следуя традиционным методам управления, практически невозможно, что требует разработки иных подходов к управлению, способных удержать интеллектуальных работников в организации и повысить ее производительность в целом.
Нами предлагается несколько таких методов для развития персонала: обучение персонала, как один из основных способов результативного применения новой информации, создание организационной среды для эффективной трудовой деятельности персонала и использование методики выявления и распространения знаний ключевых сотрудников организации. Рассмотрим их
содержаниеи значение для организации более подробно.
Первый метод - создание организационной среды для эффективной трудовой деятельности персонала - основан на том, что внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который дает возможность организации развиваться, но также может быть источником проблем, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда имеет несколько аспектов, состояние которых в совокупности определяет возможности, которыми располагает организация для успешного функционирования и развития. Для создания необходимой организации внутренней среды предлагается алгоритм оценки и формирования среды распространения знаний, включающий три этапа:
Этап I. Создание среды распространения знаний персоналом организации
Начинается с составления перечня показателей оценки, т.е. характеристик внутренней среды предприятия, способных оказать влияние на процессы распространения знаний сотрудников. Для оценки применяется балльная шкала от 1 до 5 баллов, где 1 балл - низкая степень способствования распространению знаний, 5 баллов - высокая степень способствования распространению знаний. Автором составлен перечень показателей, характеризующих внутреннюю среду, подлежащих обсуждению и оценке в плане способствования распространения знаний в организации, которые касаются различных сторон деятельности организации и могут быть разделены на несколько условных блоков - "Персонал", "Организация", "Руководство".
Далее проводится отбор внутренних экспертов, которыми могут быть директор предприятия, руководители подразделений, неформальные лидеры предприятия, достаточно владеющие проблемами внутренней среды предприятия. Затем проводится отбор внешних экспертов, которыми могут явиться поставщики, основные клиенты, посредники и прочие внешние контрагенты, сотрудничающие с предприятием на постоянной основе (более 1 года) и способные оценить проблемы внутренней среды предприятия. Опрос внешних экспертов обеспечивает независимую, непредвзятую оценку проблем предприятия в части сотрудничества с ним в рамках компетенции каждого контрагента-эксперта, которой могут быть лишены оценки внутренних экспертов по причине их прямого влияния на проблемы внутренней среды предприятия.
Затем по указанным показателям внешние и внутренние эксперты проводят оценку внутренней среды предприятия в направлении, насколько она способствует распространению знаний работников. Индивидуально выставленные экспертами оценки суммируются, и определяется среднее значение по каждому из блоков "Персонал", "Организация", "Руководство" и находится их усредненное значение. Если значение усредненного показателя находится в пределах от 4 до 5 баллов, то полагается, что внутренняя среда способствует распространению знаний персонала. В результате прохождения первого этапа данного алгоритма, фактическое состояние внутренней среды Химзавода оценено экспертами как удовлетворительно способствующее распространению знаний сотрудников, т.е. ниже 4 баллов, это потребовало перехода на Этап II Алгоритма оценки и создания среды, способствующей распространению знаний в организации - Определение направлений совершенствования внутренней среды предприятия. Здесь выявляются направления реформирования внутренней среды организации, которые вытекают из характеристик внутренней среды, получивших низкие экспертные оценки на Этапе I Алгоритма оценки и создания необходимой среды. Затем проводится анализ причин возникновения и существования факторов, негативно влияющих на распространение знаний, и разрабатываются мероприятия по их улучшению для развития персонала предприятия.
Затем указанные мероприятия осуществляются, и вновь оценивается влияние на распространение ключевых знаний. Влияние внутренней среды с учетом измененных факторов было оценено экспертами как положительное воздействие на распространение знаний в организации, на чем Алгоритм оценки и создания среды, способствующей распространению знаний в организации, завершается, поскольку цель алгоритма достигнута.
Вторым методом развития и эффективного использования персонала современной организации предлагается методики выявления и распространения знаний ключевых сотрудников организации.
Целями методики выявления и распространения знаний ключевых сотрудников организации является:
1. Формализация неформальных знаний ключевых сотрудников организации, позволяющая повторить успешные решения, как самим сотрудником, так и его коллегами;
2. Распространение знаний ключевых сотрудников организации, обеспечивающее повышение уровня знаний коллектива;
3. Улучшение качества решений, принимаемых ключевым сотрудником в процессе выявления и формализации знаний.
4. Снижение нагрузки на ключевых сотрудников по выполнению рутинных операций и высвобождению их интеллектуального потенциала для решения более ответственных задач.
5. Создание среды, благоприятствующей не только процессам распространения знаний ключевыми сотрудниками, но и повышающей эффективность развития организации в целом.
Для достижения указанных целей поставлены следующие задачи:
- определение сотрудников, обладающих ключевыми для организации знаниями;
- определение сотрудников, нуждающихся в приобретении ключевых знаний для выполнения своих должностных обязанностей;
- определение мотивов трудовой деятельности, значимых для сотрудников организации;
- создание среды, благоприятствующей процессам распространения знаний;
- осуществление процесса формализации и распространения знаний ключевых сотрудников.
Указанная методика, включает первым этапом алгоритм оценки и создания среды, рассмотренный выше, а также предполагает:
На 1 этапе:
- тестирование персонала организации с целью выяснения мотивов трудовой деятельности и желания распространения своих знаний
На этапе 2 - Определение сотрудников, обладающих ключевыми для организации знаниями, осуществляют:
- подбор внутренних и внешних экспертов;
- выбор показателей оценки сотрудников;
- проведение оценки экспертами сотрудников на соответствие выбранным показателям.
Этап - 3 - Выявление и формализация знаний ключевых сотрудников, включает:
- использование методов выявления знаний (наблюдение за работой ключевого сотрудника, обсуждение задачи, выполняемой ключевым сотрудником, обучение действием, анализ выполняемых действий);
- формализацию выявленных знаний ключевых сотрудников (обработка, обобщение информации, использование методов инженерии знаний);
- внесение формализованных знаний ключевых сотрудников в корпоративную информационную систему.
Поскольку задача современной системы управления персоналом - это активизация инновационной деятельности персонала, то одним из основных методов ее выполнения является обучение персонала, направленное на получение знаний, требуемых ситуацией, на формирование инновационного мышления, способного не только нейтрализовать негативное восприятие происходящих изменений, но и помогающего самим сотрудникам становиться источником обновлений на предприятии. По мнению специалистов, обучение персонала принесет пользу организации в любой ситуации:
- в организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, обучение имеет поддерживающий характер, направлено на поддержание и повышение эффективности работы персонала;
- в условиях организационных изменений обучение выступает как инструмент преобразований, направленный на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.
- инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта сотрудников и организации в целом.
Определив необходимость организации в обучении персонала, следует переходить к формулированию целей обучения персонала. Цели обучения персонала должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения для предприятия обычно выделяют следующие:
- достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала, в том числе, в новых направлениях деятельности;
- сокращение потерь в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
- приобретение персоналом профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям в работе;
- повышение уровня трудовой мотивации персонала;
- повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания сотрудников между собой и руководством;
- информирование и формирование ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
- улучшение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;
- повышение рыночной стоимости организации.
Для работника цели обучения могут состоять в следующем:
- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности или получить повышение по службе;
- заинтересованность в повышении заработной платы;
- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками,
- желание установить контакты с другими участниками программы;
- стремление понять пути решения существующих проблем собственной деятельности;
- стремление не отставать в условиях внутренней конкуренции между сотрудниками.
Выгодами от пройденного обучения для работника могут являться:
- более высокая удовлетворенность своей работой;
- рост самоуважения и самооценки;
- рост квалификации, компетентности;
- расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации;
- появление желания развиваться и расти.
Особенность обучения персонала организации состоит в том, что объектами воздействия являются взрослые люди, что требует учитывать определенные факторы:
1. Обучение получают люди, уже получившие образование, опыт работы, определенный круг профессиональных знаний, умений и навыков, что оказывает определенное влияние на процесс и результат обучения.
2. Чаще всего к обучению рекомендуют достаточно успешных сотрудников. Поэтому задача преподавателем не в том, чтобы доказать неэффективность привычных методов работы, а найти дополнительные возможности ее улучшения, повышения эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.
3. Взрослый человек обладает хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения требует четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системности отдельных элементов курса.
4. Профессиональный опыт человека, вид деятельности, которой он занимается. Например, профессии типа человек - человек (педагоги, врачи), развивают в людях проницательность, навыки общения, убедительность, а это может быть использовано в учебном процессе - такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, инициативны в работе, могут занять лидерскую позицию в группе.
5. Взрослые люди плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы, поэтому в обучении очень важна актуальность рассматриваемых тем, примеров.
6. В отличие от учащегося или студента память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание.
7. Приобретенные знания будут полезны работникам только тогда, когда превратятся в навыки. В процессе занятий для их формирования рекомендуется применять повторение пройденного материала.
Однако многие организации, проходя нелегкий путь становления систем внутрифирменного обучения персонала, совершают ошибки. Рассмотрим некоторые из них:
- обучение ради обучения. Так часто происходит тогда, когда цели обучения персонала четко не сформулированы, не взаимоувязаны с целями организации.
- обучение как развлечение. Причиной может стать позиция руководства, не поддерживающего процесс профессионального развития.
- чрезмерное обучение одних за счет других. Значительнейшая доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников, в ущерб остальным.
- недостаточность расходов на профессиональное развитие. Менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессиональной подготовки как к наиболее доступному источнику экономии.
Признаками некорректно организованной процедуры обучения сотрудников принято считать также спонтанность, отсутствие фокусировки на реальной проблеме, отношение к тренингу как к вознаграждению или наказанию.
Таким образом, были рассмотрены основные, на наш взгляд, методы развития и эффективного использования персонала современной организации. Они начинаются с оценки и формирования среды, способствующей трудовой деятельности персонала, включают также методику выявления и распространения знаний ключевых сотрудников внутри организации и применение обучения в организации в широком смысле - от обучения методом наставничества до привлечения внешних специалистов-тренеров и стажировок сотрудников организации в учебных заведениях и ведущих компаниях страны и мира. Указанные методы позволяют организации и страны в целом развивать и более эффективно использовать потенциал персонала в условиях экономики знаний.
1. - Макаров, В.Л. Экономика знаний: уроки для России / В.Л. Макаров // Вестник Российской Академии наук.- том 73.- 2003.- N 5
2. - Климов, С.М. Интеллектуальные ресурсы организации / С.М. Климов. - СПб.: ИВЭСЭП Знание, 2000.
3. Иноземцев В. Л. Перспективы постиндустриальной теории в меняющемся мире // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология. Под. ред. В.Л. Иноземцева. - М.: Academia, 1999.
4. Юртайкин Е. Особенности развития интеллектуальных работников // Управление человеческим потенциалом. - 2005. - N2.
Якищик О.Л.
к.э.н., доцент Института экономики, управления и природопользования Сибирского федерального университета, г. Красноярск
