Новиков А.Н.
В настоящее время с каждым днем по мере развития новых технологий в авиастроении все острее встает проблема отставания российской авиационной промышленности от мирового уровня в этой области. Сокращаются рынки сбытов продукции авиационного профиля, снижается объем заказов на разработку новых и производство существующих образцов авиационной техники, возрастает количество рекламаций и объемов ремонтного обслуживания авиационной техники, изготовленной ранее.
Все это является следствиями одной большой проблемы - недостаточного финансирования авиационной промышленности России. Нехватка финансовых ресурсов ведет к устареванию технической базы авиационных предприятий, возрастанию количества сбоев в производстве, невозможности разработки современных образцов авиационной техники, оттоку квалифицированных кадров и отсутствию обновления кадрового состава предприятий, просрочкам платежей авиационных предприятий контрагентам, что в итоге ведет к сокращению возможностей самофинансирования предприятий авиационной промышленности, делая насущным вопрос полной деградации ее и превращения России в полностью зависимую от иностранных поставок авиационной техники страну.
С одной стороны, можно говорить о том, что авиационная промышленность для достаточного ее финансирования потребует вложения значительных средств, что в условиях общего замедления роста экономики государство выполнить не в состоянии, и польза от международного разделения труда имеется тогда, когда каждая страна имеет лишь несколько ключевых конкурентоспособных отраслей.
Однако Россия всегда была лидером авиастроения, имеет значительный научный и технический потенциал, и, кроме того, именно производство высокотехнологичной продукции создает наибольшую добавленную стоимость для производителя. Поэтому наиболее логичным было бы поддержать авиационную промышленность, что в настоящее время будет заключаться не столько в привлечении больших государственных средств, сколько в обеспечении согласованности действий авиационных предприятий с целью достижения эффекта синергии их конкурентных преимуществ и разработке методов оптимизации финансирования авиационных предприятий из имеющихся источников с учетом их стратегических целей.
Существует ряд предпосылок, обуславливающих актуальность разработки специфических методов повышения конкурентоспособности предприятий авиационной промышленности России. Ограниченность ресурсов предприятий авиационной промышленности и их включенность в рыночные отношения при определенной свободе в выборе схем финансирования, а также современное развитие экономических отношений, характеризующееся ростом количества форм финансирования, требуют разработки методов принятия оптимальных решений о финансировании.
Стратегический характер управления авиационным комплексом, множественность и противоречивость целей авиационных предприятий, функционирующих в коммерческой среде и выполняющих государственные заказы при возрастающей динамичности среды и росте неопределенности и рисковости решений требуют создания адекватных этих особенностям моделей управления финансированием.
Исчерпание производственных мощностей, высокая степень износа оборудования формируют потребность в расширении и техническом перевооружении производства, что приводит к необходимости поиска внебюджетных источников финансирования, особенно трудным в условиях финансового кризиса и проблем на рынках капитала.
Следует указать также на несовершенство существующих подходов к управлению финансированием, их неадаптированность к специфике авиационных предприятий. Все теории управления финансированием можно разделить на нормативные и позитивные (описательные). Нормативные теории (например, теория Модильяни-Миллера, теория компромисса между риском и доходностью) указывают, как нужно поступать. При этом, несмотря на кажущуюся привлекательность нормативных положений, они дают мало эффекта на практике в силу идеалистичности предпосылок. Описательные же теории освещают реальное положение вещей (теория иерархических предпочтений, теория асимметрии информации, теория агентских отношений и др.), однако не могут оптимизировать выбор, осуществляемый в процессе принятия решения.
Изучение литературы по финансовому планированию показало, что недостаточно разработаны методы учета неопределенности в финансовых планах. В литературе, посвященной риск-менеджменту, не предложены методы учета возможных отклонений фактических ситуаций от плана в системе принятия решений, в то время как риск сам по себе еще не имеет конкретного негативного значения - степень негативности последствий риска зависит от мер, принятых для минимизации негатива последствий.
В последнее время основным подходом к финансовому планированию является использование оптимизационных возможностей линейного программирования, так как оно позволяет задать некоторую целевую функцию для оценки всех возможных альтернатив и отбора тех, которые наилучшим образом соответствуют заданной цели. Кроме того, на протяжении последних десятков лет наблюдается общая тенденция к переходу от математических детерминированных моделей к моделям и качественным суждениям, основывающимся на неопределенности и влиянии неформализуемых факторов. Эти две тенденции объединил автор в своем исследовании при разработке системы организационно-экономических методов оптимального управления финансированием авиационных предприятий в условиях неопределенности.
Эти методы позволяют решить ряд задач, в том числе учет неопределенности при управлении финансированием, оптимизация структуры финансирования, формализация учета влияния решения о финансировании на будущую платежеспособность предприятия, а также, что очень важно, согласование управленческих решений о финансировании со стратегическими планами предприятия.
В ходе анализа финансов предприятий авиационной промышленности были выявлены их особенности, усложняющие экономически эффективное управление финансированием этих предприятий: иммобилизация значительных денежных средств в дебиторской задолженности, в запасах сырья, готовой продукции, незавершенном производстве; большая доля внеоборотных активов в структуре имущества; низкая норма добавленной стоимости конкретного предприятия по отношению к итоговой стоимости изделия; сочетание бюджетного финансирования с большой долей оплаты коммерческих контрагентов в расходах; малая доля авансовых платежей при длительном производственном цикле и очень высокой себестоимости; обязательное отчисление значительной доли прибыли в головные корпорации и в виде дивидендов; невозможность использования заемных средств для выполнения государственных заказов; финансирование текущей деятельности заемными средствами, низкая величина собственных оборотных средств; нулевая рентабельность и даже убыточность выполнения государственных заказов и многие другие.
Текущий объем финансирования авиационных предприятий покрывает только 45-65% общей потребности в финансировании технического развития предприятия, причем эта доля снижается по мере старения технологической базы. Процент износа машин и оборудования составляет около 80%, зданий и сооружений - 55%. Основными направлениями технического развития авиационных предприятий в настоящее время являются внедрение ИПИ-технологий, развитие инфраструктуры предприятий, а также обновление лабораторной базы и модернизация основных производств. Значительные средства наукоемким авиационным предприятиям требуется вкладывать в приобретение нематериальных активов: технической документации, программного обеспечения, патентов.
Для оперативного управления платежеспособностью (то есть обеспеченностью финансированием) авиационного предприятия автор разработал набор финансовых индикаторов, характеризующих способность предприятия поддерживать свою платежеспособность и последовательно переходящих от более ранних к более поздним:
1. Степень неопределенности доходов.
Здесь необходимо ответить на вопросы о том, насколько точны и вероятны прогнозы продаж, доходности инвестиций, то есть на какие средства можно рассчитывать.
2. Контроль над всеми расходами.
Следует оценить вероятность чрезвычайных расходов, изменения цен поставок, налогового бремени, сбоев в производстве, ошибок персонала; возможность судебных и штрафных санкций.
3. Достаточность свободных денежных средств.
4. Наличие финансовых резервов.
Здесь оценивается все реально высоколиквидное имущество.
5. Способность к получению кредитов, займов.
6. Платежеспособность.
Таким образом, обеспечение платежеспособности предприятия в каждом интервале планирования в общем виде может быть представлено как совокупность задач по обеспечению удовлетворительных ответов на все указанные вопросы для периодов от рассматриваемого (сама платежеспособность) до некоторого горизонта планирования (достаточность первых двух показателей).
Обеспечение платежеспособности тем важнее, что при дефиците денежных средств предприятие будет использовать все возможности для поддержания текущей деятельности, что обрекает стратегические программы на губительные сбои, и тогда о повышении конкурентоспособности авиационных предприятий придется забыть.
Причины возникновения дефицита денежных средств в краткосрочном периоде на авиационном предприятии могут быть как внутренние, так и внешние. К внутренним причинам относятся финансовые просчеты (неоптимальное управление) и недостатки (отсутствие контроля, низкая квалификация управленческого персонала); чрезмерно быстрый рост и внеплановые инвестиции; замедление технологического или сбытового цикла; увеличение нормы добавленной стоимости на предприятии; агрессивность политики управления текущими пассивами.
Среди внешних причин можно выделить наиболее общие: неплатежи контрагентов; неденежные формы расчетов; конкуренция; рост налогового бремени; рост стоимости заимствований; сокращение инвестиционной активности государства, инвесторов; инфляция и др.
Помимо этих общих причин, для каждого предприятия существует набор специфических внутренних и внешних факторов, воздействующих на его денежные потоки. Это объясняется положением предприятия как системы во внешней среде и его структурой.
Среди множества негативных последствий дефицита денежных средств основными являются:
- задержки в оплате труда персонала, услуг контрагентов;
- неспособность погашения задолженности перед кредитными учреждениями, бюджетом, держателями ценных бумаг предприятия;
- увеличение длительности производственного цикла ввиду вынужденных простоев из-за нехватки оборотных средств;
- снижение ликвидности структуры активов;
- и, наконец, угроза признания неплатежеспособности.
Ввиду стольких негативных последствий дефицита денежных средств, необходимо заранее прогнозировать потребность в финансировании производственной деятельности предприятия.
Величина потребности в финансировании зависит от планируемого темпа роста объемов реализации (чем быстрее растут объемы сбыта, тем больше нужно финансирование); уровня загрузки оборудования; капиталоемкости производства; рентабельности продукции; дивидендной политики; степени неопределенности внешней среды и др.
В 2005 - 2008 годах в Правительство Российской Федерации направлен ряд документов, касающихся внедрения стратегического сбалансированного управления согласно концепции системы сбалансированных показателей в авиационно-промышленном комплексе РФ.
Сбалансированная система показателей (ССП, или BSC - Balanced Scorecard) - это инструмент практической реализации стратегии предприятия в рамках современной методологии сбалансированного стратегически ориентированного управления предприятием. Сбалансированная система показателей - взгляд на стратегию предприятия одновременно как ориентир его деятельности и как мероприятие, реализуемое постоянно в процессе функционирования предприятия.
Рассмотрение вопроса внедрения ССП в авиационной промышленности России обуславливает актуальность разработки на авиационных предприятиях процедур управления, совместимых и основанных на ССП.
Автор предлагает использовать элементы теории заинтересованных сторон (ТЗС), раскрывающей различия в интересах отдельных участников, порой их антагонизм, и показывающей, какие аспекты необходимо учитывать при управлении предприятием, как источник показателей сбалансированной системы показателей и их нормативов (целевых значений). В силу финансовой тематики исследования важно было определить, каков должен быть состав показателей финансовой перспективы ССП и как следует задать их целевые значения при новом подходе на базе ТЗС.
На основании:
- концептуальных положений ССП государственных предприятий;
- принятой практики на функционирующих предприятиях;
- недостатков существующего подхода к планированию финансирования;
- системы стратегических планов управления авиационным предприятием различных уровней (федерального, ОПК, головного концерна, внутри предприятия);
- системы требований, характеризующих интересы участников функционирования авиационного предприятия - автором разработан рекомендуемый для стратегически ориентированного управления финансированием авиационных предприятий состав финансовых показателей ССП:
1. рост стоимости предприятия - максимизация будущего денежного потока, который может генерировать предприятие; эта цель универсально характеризует конкурентоспособность и рентабельность любого предприятия, в том числе государственного, а также важна для собственников предприятия (особенно в случае предприятия коммерческого характера);
2. рост выручки - характеризует объемы продаж. При этом выручку можно увеличивать как экстенсивным, так и интенсивным путем. Первый подразумевает рост объемов производства, а второй - повышение эффективности деятельности предприятия;
3. рост оборачиваемости активов - это делает упор на интенсивный рост выручки. Так как оборачиваемость активов равна частному от деления выручки на активы, то при отсутствии сокращения активов ее рост требует ускорения поступления денежных средств от продаж;
4. рост прибыли в абсолютном выражении либо рентабельности;
5. постоянное сохранение заданной доли ликвидных активов (значений показателей ликвидности) - обеспечивает платежеспособность предприятия. Отсюда следует, что эта цель - главная для финансовой подсистемы;
6. сохранение определенных пропорций в структуре баланса (финансовой устойчивости) - отвечает требованиям инвесторов, государства, кредиторов;
7. прочие частные цели.
Эти показатели обеспечивают эффективное функционирование предприятия; балансируют интересы сторон; обеспечивают возможность интеграции оперативных управленческих решений со стратегией стратегии при создании интегрирующих моделей и процедур; учитывают основные аспекты анализа финансовой деятельности (рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, финансовую устойчивость).
Однако помимо формулирования стратегических целей необходимо разработать методы интеграции стратегических целей с управлением финансированием, чтобы управленческие решения о финансировании согласовывались с долгосрочными планами предприятия, обеспечивая финансовыми ресурсами выполнение стратегических инициатив.
Для этого автор предлагает разработанный им процесс связывания решений о финансировании авиационных предприятий с системой их стратегических целей, задаваемых планами развития самого предприятия; планами головной организации, концерна, холдинга; требованиями Федерального агентства по промышленности; требованиями Министерства обороны РФ; воздействием и целями ФГУП "Рособоронэкспорт", отечественных и зарубежных покупателей, заказчиков, эксплуатантов, контрагентов; требованиями всех заинтересованных сторон: государственных органов, поставщиков, потребителей, собственников, кредиторов и прочих.
В состав этого процесса должны входить модели прогнозирования ключевых финансовых показателей, входящих в финансовую перспективу сбалансированной системы показателей, процедура составления долгосрочных финансовых планов предприятия, процедура стратегически ориентированного оперативного финансового планирования, методы прогнозирования потребности в финансировании, методы и модели оптимизации структуры финансирования, а также распределения объемов финансирования по интервалам планирования.
Существующий на авиационных предприятиях процесс управления финансированием основан на эвристическом подходе.
После получения информации о проблеме (определения потребности в финансировании на основании плана движения денежных средств) формируется единственная цель - удовлетворение этой потребности.
Затем генерируются альтернативы управленческих решений путем идентификации доступных способов финансирования. Формирование структуры финансирования осуществляется путем выбора способов финансирования с наименьшей стоимостью, желательно при соответствии графика выплат по нему имеющемуся плану движения денежных средств предприятия.
Можно рекомендовать ряд нововведений в структуру процесса управления финансированием авиационных предприятий, которые позволят усовершенствовать систему управления финансированием, учесть неопределенность при принятии решений, повысить экономическую эффективность решений о финансировании и улучшить финансирование стратегических программ авиационной промышленности, обеспечив тем самым рост конкурентоспособности отечественной авиационной промышленности.
1. При введении полисценарного бюджетирования (составления нескольких комплектов бюджетов, соответствующих различным сценариям) можно предусмотреть возможные отклонения величины потребности в финансировании, таким образом заранее приняв меры по снижению негативных последствий таких отклонений.
2. Целью управления финансированием должно быть не только привлечение требуемого объема средств, но и соответствие решений стратегическим целям предприятия и принципам формирования структуры финансирования на предприятии. Для этого предварительно следует осуществить детализацию стратегических целей по периодам бюджетирования посредством специально разработанных процедур.
3. Критерий выбора способов финансирования должен быть четко формализован, давать однозначную оценку любого способа финансирования и учитывать воздействие привлекаемого финансирования на стоимость предприятия как универсальный показатель эффективности его функционирования.
4. Необходимо применять модели и методы принятия решений о финансировании, адекватные множественности сценариев, зависимости значений критерия оценки как от способа финансирования, так и от воздействия внешней среды предприятия.
5. Следует учитывать ряд ограничений при формировании структуры финансирования, определяемых ее влиянием на значения показателей ликвидности, финансовой устойчивости, ограничения на объем доступных средств по способу финансирования.
6. Необходимо подвергать оптимизации как структуру финансирования в каждом интервале планирования при возникновении потребности в денежных средствах, так и временной график привлечения финансирования, чтобы обеспечить эффективное бесперебойное финансирование предприятия.
Управление финансированием должно осуществляться с позиций системного подхода. В этом аспекте финансирование есть способ обеспечения платежеспособности - главной цели финансовой подсистемы предприятия. Интегральным показателем выполнения этой цели является остаток денежных средств на предприятии, отрицательное значение которого (непогашенные обязательства) трактуется как неплатежеспособность. В зависимости от степени глубины критического состояния меры, принимаемые для ликвидации дефицита, должны быть различными и зависеть от степени срыва адаптации финансовой подсистемы.
При кризисе применяются формы финансирования, не затрагивающие функциональную среду предприятия: кредиты и другие виды финансовой задолженности, факторинг, форфейтинг, получение дотаций и субсидий, вексельные и облигационные займы.
При катастрофе используются формы финансирования, изменяющие функциональную среду предприятия: изменения систем оплаты и договорных обязательств (предоплаты, скидки, товарные кредиты), изменение структуры имущества (сокращение запасов, инвестиций, продажа активов), пересмотр инвестиционных проектов, изменение состава акционеров (эмиссия акций), изменение организационной структуры (выделение бизнес-единиц).
Очевидно, что при катаклизме предприятие перестает существовать, и о формах финансирования говорить нельзя.
Оптимальное финансирование любого процесса должно основываться на триаде "цель-результат-затраты". Как формулировка задачи, так и оценка альтернатив управленческих решений должны отражать и функциональную (целевую), и финансовую (затратную) стороны.
Формулировка задачи управления финансированием деятельности авиационного предприятия с позиций названной триады заключается в обеспечении фиксированного результата (абсолютной платежеспособности, то есть бездефицитности всего краткосрочного финансового плана) с минимальными затратами (финансового и нефинансового характера).
Итоговый финансовый план предприятия должен характеризоваться следующими признаками:
1. достаточной платежеспособностью в каждый момент времени;
2. удовлетворительной экономической эффективностью;
3. соответствием стратегическим целям предприятия.
Принято считать, что процесса балансировки бюджета движения денежных средств и планирования финансирования является итеративным. Автор не отрицает итеративность этого процесса. Но при этом считает, что применение математических методов выбора и обоснования оптимальных решений для управления финансированием деятельности авиационного предприятия способно принести значительный эффект. При этом итеративность сохраняется на некоторых этапах в силу невозможности полной формализации экономических процессов и, следовательно, перманентной потребности в экспертном суждении.
Хотя определить в денежном выражении ту дополнительную прибыль, которая может быть получена за счет внедрения новых методов управления финансированием, не представляется возможным, эта прибыль вполне реальна, и большинство руководителей осознают это. Как показывает практика, положительный экономический эффект часто достигается именно посредством изменений в процедурах принятия решений на различных уровнях управления. При этом важно не столько абсолютное выполнение оптимального решения, сколько получение обоснованного представления о наилучшем.
Значительная экономия времени может быть достигнута включением в экономико-математическую модель многих показателей, соответствие которым итогового решения является обязательным. Если в обычных условиях проверка на соответствие проводится только после выработки решения, и в случае несоответствия приходится производить новые расчеты (итеративный процесс), то использование новых методов управления финансированием позволяет формировать решения, уже соответствующие многим требованиям.
Это ведет к значительному сокращению временных и, соответственно, материальных затрат на выработку управляющих воздействий. Например, в зависимости от размера предприятий, на процедуру бюджетирования тратится от четырех до шести месяцев за год. Более половины этого времени уходит на сбор мнений заинтересованных сторон относительно управленческих решений и поиск компромиссов. Известно, что внедрение некоторых стандартных критериев оценок и процедур оценивания позволяло сократить затраты времени в разы. В условиях требования перехода к непрерывному планированию такие процедуры превращаются из удобства в необходимость. Поэтому использование даже объемной экономико-математической модели экономичнее экспертных опросов с последующим поиском компромисса, если она адекватна ситуации принятия решений, то есть соответствует структуре и свойствам объекта управления (что достигается посредством связи с ССП), возможностям применяемых методов, требованиям решаемой управленческой задачи (формирует оптимальный план финансирования деятельности авиационного предприятия).
Эффект от внедрения новых организационно-экономических методов управления финансированием деятельности авиационного предприятия заключается в:
1. учете множественных сценариев при планировании финансирования, что позволяет оптимизировать остаток денежных средств, минимизируя суммарные расходы на привлечение финансирования, излишнее резервирование свободных денежных средств и убытки финансового и нефинансового характера от дефицита;
2. экономичном распределении финансирования по интервалам планового периода для наилучшего финансирования стратегических планов самого авиационного предприятия, вышестоящего концерна и организаций и органов государственного управления;
3. сокращении временных и материальных затрат на ведение финансового планирования; возможности внедрения непрерывного финансового планирования методом скользящего бюджетирования;
4. обеспечении своевременного реагирования на изменения экономического окружения и принятия соответствующих решений о финансировании;
5. внедрении на авиационных предприятиях ССП-совместимых процедур финансового управления, обеспечивающих их более эффективное сотрудничество в целях достижения синергии от объединения конкурентных преимуществ;
6. обеспечении бесперебойного выполнения государственных заказов в условиях рыночной неопределенности.
http://www.allrus.info/
