Прошедший в июне в Ле Бурже 45-й Международный авиакосмический салон стал одним из крупнейших форумов в сфере высоких технологий. Россию представляли на этой выставке 45 предприятий и организаций отечественного ОПК, которые показали около 300 наименований авиационной техники и вооружения. Между тем одна из главных проблем, стоящих сегодня перед отечественной оборонкой, - реструктуризация. Отдельные предприятия не способны конкурировать на мировом рынке. Это по силам только крупным интегрированным структурам, которые к тому же для достижения успеха должны выстраивать кооперационные связи с западными производителями. Об опыте такой работы рассказал в интервью `НВО` генеральный директор корпорации `Аэрокосмическое оборудование` Сергей Бодрунов.
- СЕРГЕЙ Дмитриевич, в чем смысл участия российских предприятий в Парижском авиасалоне?
- Салон в Ле Бурже является для нас базовым. Мы не повезли в Европу технику и комплектующие, которые предназначены для конкретных проектов в рамках контрактов, например, с Индией или Китаем. Здесь мы представили последние достижения и разработки, которые характеризуют общий технологический уровень и возможности нашей корпорации. Для нас также полезно было посмотреть и проанализировать, как развиваются мировые и европейские рынки, оценить их масштаб.
В Ле Бурже мы показали, в частности, линейку наших авиационных РЛС. С одной стороны, это демонстрирует наши возможности в компьютерном управлении радарной техникой и вооружением, с другой - говорит о возможностях в интеграции бортового оборудования. Мы также представили агрегаты - одно из направлений деятельности корпорации по изделиям второго-третьего уровня, а также разъемы - изделия четвертого уровня. Такая широкая гамма призвана продемонстрировать всю номенклатуру производимой продукции и наши возможности по ее выпуску.
- То есть основная цель - имидж?
- Да. Многие в Европе не понимают процессов, которые происходят в России, - процессов интеграции оборонно-промышленного комплекса, реформирования оборонной промышленности. Так вот, своим участием в Ле Бурже мы наглядно показали, что получилось в результате, когда из разрозненных предприятий собрали такую крупную структуру, как `Аэрокосмическое оборудование`.
В ходе работы Парижского авиасалона мы заключили соглашение с `Боингом` по тренажерной технике и системам визуализации. Мы подписали соглашение с `Талес`, которое устанавливает принципы отношений с этой компанией. Одновременно готовим уже большое базовое соглашение, которое в течение ближайших недель будет подписано в Санкт-Петербурге в ходе визита французской делегации. В принципах, которые мы оговорили и зафиксировали, отмечается, что `Аэрокосмическое оборудование` выстраивает с `Талес` не конкурентные, а партнерские отношения. Мы, в частности, будем продвигать свою продукцию на европейские рынки с помощью французских партнеров, по определенным направлениям будем создавать совместные подразделения.
- Как показывает практика, создание вертикально интегрированных структур в российском ОПК идет трудно. А у вас, похоже, особых проблем нет.
- В свое время, когда мы только начинали формировать корпорацию, мы с коллегами продумали стратегию ее создания и развития. Учитывая ситуацию на рынке, мы умышленно пять лет назад создали компанию так называемого второго уровня кооперации. Тогда у нас не было ни огромных ресурсов, ни средств. Но у нас было четкое представление о том, что нужно быстро и эффективно собрать на этом рынке.
Первое. Мы поняли, что не занятая на рынке ниша - это компания второго уровня, которая должна работать на самолетные, вертолетные и ракетные фирмы. Второе. Предприятия нашего профиля были практически полностью дезинтегрированы. Третье. Они были в плачевном состоянии и очень дешевы в силу двух первых причин. До них не доходили контрактные деньги, которые, как правило, оседали у головных самолетных фирм. Какова реальная ситуация? Завод `Пирометр`, например, производит САУ для МиГ-29, эта система входит в самолет целиком. Одновременно тот же `Пирометр` производит массу всяких изделий, которые являются комплектующими для другого оборудования как для этого, так и для других летательных аппаратов. Не получил вовремя деньги за проданное САУ - `лег`, не произвел другой комплектации - `подставил` другие заводы в кооперации, и т.д. И так устроены все наши заводы, которые плюс ко всему за последнее десятилетие сильно отстали по технологиям.
Заниматься ими было некому, да и неинтересно. Ведь надо понимать технику, технологию, рынок. Поэтому тогда ни одна из крупных структур не обратила внимания на данный сегмент рынка. Теперь же настал момент, когда все более-менее собрано и начало давать определенные результаты. Теперь уже, конечно, это привлекательнейшая вещь. Сегодня я вам могу сказать, что мы получили уже не одно весомое предложение по поводу участия в этом бизнесе. В том числе и от крупных инвесторов.
Действительно, нам необходимы крупные деньги. Потому что первый этап - это собрать предприятия, второй - занять место на рынке. Свою нишу шаг за шагом мы заняли. Теперь нам необходимы деньги на реструктуризацию - реальную реструктуризацию научных и производственных мощностей. Потому что только контрольных пакетов предприятий у нас 32, и не все эти предприятия нужны сегодня на рынке в том количестве, в том, так сказать, объеме, в котором они есть, - такова реальность. В то же время многого недостает, и это надо будет дополнять.
Например, даже в этом собранном нами крупнейшем конгломерате авиаприборостроительных предприятий не `закрыты` все направления, нужные для развития комплекса в целом. В таких случаях мы создаем соответствующие структуры. Только за последние полтора года, например, создали приличное КБ в Таганроге, оснастили его техникой, приобрели для него здания и инфраструктуру. Уже год работает созданный с нашим контрольным участием на паях с АВПК `Сухой`, ЦАГИ, ГосНИИАСом Российский центр авиационного тренажеростроения. Сейчас создаются КБ по разработке вычислительных систем в Москве и в Санкт-Петербурге. Расширено производство радарных систем. В Петербурге мы, создав новую производственную площадку, вошли в уставный капитал завода по производству метеорадаров, в Рязани создали свою дочернюю структуру - Рязанский производственно-технический комплекс на 900 рабочих мест по производству высокотехнологичных компонент для боевых радаров последних модификаций. Вообще решением совета директоров корпорации в марте этого года принята программа развития холдинга, предусматривающая создание в его рамках в ближайшие годы пяти НПО, по трем их них уже есть организационные решения `Росавиакосмоса`, касающиеся мобмощностей, кадров, социалки и т.п.
В прошлом году мы делали, например, оценку затрат на технологическое обновление производства на предприятиях корпорации. Получили цифру примерно в 0,6-0,8 миллиарда долларов на ближайшие 10 лет. И это совсем скромно - примерно по два-три миллиона долларов в год в среднем на один `субъект хозяйствования` - только-только прикрыть минимальные потребности по замене и обновлению выбывающего парка оборудования. Своими сегодняшними ресурсами мы сможем обеспечить примерно половину этой программы, остальное надо получить за счет высвобождения излишних мощностей и привлечения новых инвесторов. И, конечно, я бы поддержал недавние предложения РСПП, направленные Аркадием Вольским президенту России Владимиру Путину, в части установления инвестиционных льгот.
- Когда окончательно решится вопрос с включением в состав корпорации `Аэрокосмическое оборудование` Рязанского приборного завода?
- Завод большой, там уже работают порядка 7,5-8 тысяч человек, очень грамотное руководство, квалифицированные менеджеры, НТР и рабочие. По отношению к нашим планам включить ГРПЗ в состав корпорации губернатор Рязанской области Вячеслав Любимов сначала занимал нейтральную позицию. Однако сейчас он активно встал на нашу сторону, потому что видит результат нашей совместной работы. Попробуйте за несколько лет добиться серьезного роста производства на государственном заводе, к тому же формально являющемся дочерним предприятием `МиГа`, который не так давно сам находился в непростом финансовом положении и который тому же Рязанскому заводу как `папа`, не давая годами ни одного заказа, был должен порядка 17-20 миллионов долларов. Мы эти долги забрали на себя, оплатили их ГРПЗ. Сконцентрировали на ГРПЗ все свои профильные заказы, которые - к его чести - завод сумел качественно выполнить, что дало ему дополнительный доход. Неизвестно, как бы сложились у него дела, если бы эти средства и заказы мы вместе с заводчанами не смогли найти. Кстати, РСК `МиГ` до сих пор с нами за это пока не рассчитался.
Сейчас на Рязанском приборном заводе, как и на ряде других заводов, корпорация создает так называемые развивающие комплексы. Мы берем в аренду у государства часть имущества, заводских площадей, доводим их до ума, закупаем и ставим новое оборудование. Завод продолжает эксплуатировать имеющуюся у него производственную базу, подкупая за свои заработанные средства кое-что новое, но у него недостает ресурсов на дорогостоящее высококлассное оборудование. Зато такое оборудование приобретается корпорацией за счет привлеченных инвестресурсов. Все ставится на одну площадку, добавляется вновь обученный персонал - и новый производственно-технический комплекс начинает производить новые изделия с применением новейших технологий. Выигрывают все: корпорация получает возможность выполнять современные заказы и `отбивает` на них вложенные средства, завод развивается технологически и получает доход как исполнитель заказа, разработчик имеет новейшую `производственную лабораторию`. За последние два года мы закупили, например, для Рязанского комплекса новейшей техники на 17,5 миллиона долларов, без которой был невозможен выпуск радаров `Барс` для многофункциональных истребителей Су-30МКИ. Оборудование поставлено за счет средств, привлеченных `Аэрокосмическим оборудованием`. За деньги тех инвесторов, которые имеются у корпорации. И результат налицо: контракт выполняется, на заводе - стабильная зарплата, около тысячи дополнительных рабочих мест.
Когда мы эту работу сделали, в нас поверили и местная власть, и аппарат полпреда президента в Центральном федеральном округе.
В то же время, однако, стала меняться позиция РСК `МиГ`. Если раньше они говорили, мол, заберите ради бога ГРПЗ, подписывались соответствующие письма и проекты нормативных документов, то сейчас Николай Никитин занял другую позицию. На совещании 18 апреля в `Росавиакосмосе` он заявил: давайте все акционируем, сольем с `МиГом`, а затем пускай корпорация `Аэрокосмическое оборудование` у меня выкупает. Что называется, приехали: мы столько лет за все платили, а теперь еще выкупать должны!
С другой стороны - это объективная ситуация. То, что растет в цене, становится все дороже. Фактически за счет того, что мы включили ГРПЗ в контур работы корпорации, прилично возросла капитализация этого предприятия. Выкупать его у государства будет гораздо дороже. Но я не мог, как это часто делают, довести завод до банкротства, а затем купить его по дешевке. Мы полагаем, что корпорация - структура государственная, ведь 51% ее акций находится у государства, и действовать мы должны исходя из его интересов. Пусть мы заплатим в конечном итоге дороже за ГРПЗ, но сохраним производство, технологии, рабочие места.
Механизм, который применяется, позволяет зарабатывать оборотные средства, развивать корпорацию и одновременно тот же Рязанский приборный завод. Мы сумели так построить схему кооперации, что, работая совместно, даем реальный, приносящий хорошие деньги новый конечный продукт.
Сейчас руководитель `Росавиакосмоса` Юрий Коптев предпринял ряд шагов по ускорению выхода указа президента России, который позволит ГРПЗ, Санкт-Петербургскому ОКБ `Электроавтоматика` и НИИПу (49-процентным пакетом акций) войти в состав корпорации. На сегодняшний день даны соответствующие поручения, они отрабатываются в правительстве и в аппарате советника президента РФ Александра Бурутина. Насколько мне известно, Экономическое управление администрации президента РФ уже дало положительное заключение. Бурутин также дал положительное заключение - он мне сам сказал об этом. Мы рассчитываем на аналогичный отзыв вице-премьера Бориса Алешина. Полагаем, не существует объективных причин, по которым бы указ не вышел.
- А у вас схема ведения бизнеса полностью бесконфликтна?
- До прошлого года у нас, что многим кажется странным, вообще не было ни одного внутрикорпоративного конфликта. Правда, складывалась несколько напряженная ситуация в ряде регионов, когда мы скупали акции нужных нам предприятий под утвержденную правительством программу реформирования оборонки. Директора заводов были на нашей стороне, так как мы объясняли им суть проблемы. Правда, некоторые полагали, что хватит и 25%. Но потом поняли, что если мы вместе не приобретем контрольный пакет, то кто-нибудь другой придет и скупит, вырвет у нас предприятие из кооперации.
Мы с нашими коллегами, директорами предприятий, собираемся на коллегию корпорации каждые полгода, иногда раз в три-четыре месяца и обсуждаем все возникающие вопросы, глядя в глаза друг другу. Это очень важно. В начале 2003 года возникла ситуация, когда мы поменяли директора на одном из заводов в связи с тем, что предприятие `пришло` к нам, будучи в сложном финансовом положении, и у директора, как выяснилось, имелись навязанные ему несправедливые и невыгодные для предприятия личные обязательства перед людьми, не связанными с корпорацией. Чтобы ее разрешить, мы с учетом его предложения поставили на это место другого человека.
Некоторые пытаются представить как конфликтную ситуацию с той же Пензой. Утверждают, что мы сняли директора завода `Эра`. На самом деле это было предложение Минимущества и `Росавиакосмоса` - сформировать единый, нормально управляемый блок из разработчиков и производителей в сфере тренажеростроения, а также какой-то структуры, которая бы координировала эту работу с нами, АВПК `Сухой` и ЦАГИ.
- Каковы финансовые показатели корпорации в прошлом году и планы на 2004 год?
- В прошлом году суммарный объем производства по той группе предприятий, которую мы консолидировали контрольными пакетами, составил 536 миллионов долларов. Это примерно в два раза больше, чем в 2001 году. Из них 308 миллионов долл. - это средства, которые прошли через центральные структуры. Остальная сумма - то, что заводы поставили по своим отдельным договорам. Каков будет итог этого года - пока говорить рано, но все поставки, как обычно, выполняются нами строго по графикам.
- Показатели больше, чем у РСК `МиГ`
- Конечно. У нас сейчас фактически вторая позиция в оборонном комплексе после АВПК `Сухой`. И это говорит о том, что в свое время мы выбрали правильную стратегию формирования корпорации.
- Какова ваша доля в суммарной стоимости современного истребителя?
- В истребителях серии Су-30 это примерно 12-15%, в отдельных модификациях МиГов - 18,5-19%. В некоторых типах ракет - до 40-50% от общей стоимости. Словом, сейчас это хорошо структурированный и сегментированный бизнес. Даже если инозаказчик не покупает новые истребители, он приобретает запчасти, заказывает апгрейд, сервис и т.д. В то же время наши показатели сильно зависят от экспортных контрактов России на поставку боевых самолетов и систем ПВО. Чтобы снизить эту зависимость, мы к 2006-2008 годам планируем так изменить наш продуктовый ряд, чтобы в наших показателях объем продаж невоенной продукции составил примерно 40%, тогда как сейчас у нас порядка 90% - это оборонная компонента. Диверсификация производства позволит нам стоять не на одной, а на двух ногах.
- Что вы покажете на авиасалоне МАКС-2003 в Жуковском?
- На МАКСе мы впервые продемонстрируем всю широту охвата рынка по тому ряду продукции, который мы определили для себя как главный. Мы покажем всю линейку авиационных радаров, представим наши новые разработки в области тренажеростроения. Часть экспозиции развернем в нашем собственном павильоне, отдельные экспонаты покажем на стендах наших коллег и партнеров, включая `ОКБ Сухого`. На конкретных примерах мы продемонстрируем уровень наших возможностей в области высоких технологий. Выставляются практически все наши предприятия.
- В перспективе `Аэрокосмическое оборудование`, вероятно, станет своеобразным русским `Рейтеоном`?
- По охвату рыночных направлений и стратегии ведения бизнеса, думаю, нас в чем-то можно сравнить с `Рейтеоном`. По рынку мы даже, возможно, более `комплексная` компания. Но нас нельзя сравнивать по уровню государственной поддержки, которую имеют западные оборонные корпорации и мы. За ними стоит вся мощь их государств, промышленности, поддержка со стороны политического руководства и спецслужб. И аналогичные российские структуры и министерства должны делать все для продвижения нашей продукции.
Я думаю, что для цивилизованного и системного решения этих вопросов государство должно сформировать соответствующие подходы. Чтобы у наших дипломатов и чиновников даже не возникало мысли типа `мы решаем важные политические вопросы, при чем же здесь какая-то корпорация `Аэрокосмическое оборудование`, частные интересы которой, к примеру, задеты и которые можно проигнорировать?`. А при том. Что хорошо для нас, то хорошо для России. Потому что мы делаем оборонный щит России. Потому что за нами люди, граждане России - тысячи и тысячи. И еще много `потому`. Когда российская дипломатия и политика станет думать так, когда она будет ориентирована на отстаивание интересов отечественного бизнеса, вот тогда и мы сможем работать по тем же принципам, что и `Рейтеон`.
- Как у вас складываются отношения с `Технокомплексом`?
- Замечательно. Я с большим уважением отношусь к его лидеру Гиви Джанджгаве, как и к другим крупным руководителям авиаприборостроительного комплекса, и демонстрирую это не только на словах, но и на деле. Мы ведем работы, которые иногда пересекаются. Но это не значит, что мы обязательно жестко конкурируем. Если я вижу, что РПКБ имеет объективно лучшие позиции в каком-то направлении, что-то делает быстрее, грамотнее, правильнее - то зачем мешать? Нам лучше договориться. Наши заводы очень сильно пересекаются по кооперации, но я далек от того, чтобы давать, например, команду не работать с заводами, которые тяготеют к `Технокомплексу`. Это был бы совершенно неправильный подход. Уверен, что аналогичного подхода придерживается и Гиви Ивлианович.
Второе. Объективная позиция, обуславливающая наши отношения: мы, работая на одном рынке, понимаем - не такой уж он и большой. Конечно, можно тянуть одеяло на себя и разорвать его на кусочки, а можно расширять это поле. Но для этого надо работать совместно. И поэтому, если даже кому-то и хочется представить нас в качестве суперконкурентов, которые друг перед другом будут шашками махать, - объективно это не получится. А понимая эту объективную сторону процесса, я субъективно стараюсь делать все возможное, чтобы не складывалось впечатления, что мы готовы воевать и не готовы уступить в чем-то.
- То есть выходит, что проблем нет?
- Бывают, конечно. Однако мы один раз встретились, обговорили ситуацию, - и дальше работаем без особых проблем.
Я с удовольствием приветствую любые положительные результаты наших партнеров. Для нас важно не ухватить, перебежав дорогу, какой-то заказ. Нам действительно важно иметь партнера. Если он есть - мне проще потом договориться. Надо стремиться к ситуации, когда будет три-пять нормальных крупных структур, с которыми можно работать. Да, у них будут свои интересы. Но их проще учесть, чем разрозненные интересы десятков фирм, подинтересы многих людей.
Мы, отечественные авиаприборостроители, должны дружить. По крайней мере, не мешать друг другу работать. Рано или поздно мы будем вместе. Если, конечно, сохранятся наш рынок и наша промышленность. Процессы интеграции идут вне зависимости от того, хотим мы этого или нет. Объективно ситуация такова, что государство может само принять такие решения, которые ему потребуются. Объединить, собрать вместе. Ну и как нам потом работать, когда воевали? В конце концов, смысл жизни заключается не в борьбе. Главное дело жизни - это сама жизнь.
`Независимая газета` 04.07.2003
http://nvolgatrade.ru/
