Заргарян Аршак Месропович
Вологодский Государственный Технический Университет
Система малого и среднего бизнеса важнейшая составляющая современного предпринимательства во всей мировой экономике. Во всем мире развитие сектора малых и средних предприятий рассматривается не как самоцель, а как важное стратегическое направление оптимальной структуризации производства, его размещения и эффективности. К сожалению, мы до такого понимания в России еще не доросли. В результате хода радикальных экономических реформ так и не удалось привести в действие колоссальный созидательный потенциал малого и среднего предпринимательства. Россия в значительной степени уступает странам с развитой экономикой по уровню развития малого и среднего предпринимательства. Вклад данного сектора экономики в производство ВВП в развитых странах приближается к 80 % (в США - 70 %, Японии - 78 %, Италии - 73 %), в то время как в России лишь 11 %.
Мировой опыт свидетельствует о том, что система малого и среднего предпринимательства является динамичным элементом преобразования современной рыночной экономики, определяющей ее гибкость и адаптивность. От умелого сочетания малого, среднего и крупного корпоративного бизнеса зависят как эффективность функционирования экономической системы, так и экономический рост, структура и качество ВВП.
В России система малого и среднего бизнеса может быть активным участником разрешения целого комплекса экономических и социальных проблем. Он активизирует структурную перестройку экономики, насыщает рынок товарами и услугами, формирует конкурентную среду, содействует развитию регионов, рыночной инфраструктуры, решению проблем занятости, выравниванию условий и повышению уровня жизни населения, формированию новых субъектов собственности и развитию среднего класса общества.
В странах с развитой рыночной экономикой малые и средние предприятия, которые обладают значительной структурой и организационной гибкостью, повышенной восприимчивостью к различным нововведениям и являются важнейшим резервом развития хозяйства, сталкиваются с немалыми трудностями. Среди них можно выделить недостаток собственных средств, осложненный доступ к финансовому рынку, ограниченность организационного и управленческого опыта, невозможность использовать фактор "экономии на масштабах".
В российских условиях эти трудности усугубляются многочисленными негативными факторами внешней среды, среди которых также можно отметить несовершенство и несбалансированность нормативно-правовой базы и механизма ее реализации; административные барьеры; недостатки налоговой политики; неразвитость ресурсных рынков и, как следствие, дефицит стартового капитала; низкая инвестиционная активность; слаборазвитая инфраструктура; недобросовестная конкуренция. Все эти факторы, безусловно, сдерживают развитие малого и среднего бизнеса и препятствуют полноценной реализации его социальных функций. Разрешить к какой-то мере существующие проблемы можно путем разработки и внедрения механизмов стратегического управления [1].
Однако, теория стратегического управления предлагает методологию разработки и реализации стратегии в основном для крупных компаний. При этом основное внимание уделяется уровням, на которых по очередности должна быть разработана стратегия. В соответствии с этими исследованиями разработать стратегию развития предлагается сначала на корпоративном уровне, затем на уровне бизнес-процессов, и лишь потом на функциональном уровне. Такая модель является апробированной годами и преимущественно применяется на крупных корпорациях. Что касается предприятий малого и среднего бизнеса, то для данного сектора экономики разработка и реализация стратегии не является привычным занятием. У многих компаний осознание важности стратегически обоснованных решений отсутствует, поэтому применение стратегических приемов происходит от случая к случаю [1, 3].
Однако, наличие обоснованной стратегии развития в условиях нестабильной рыночной среды является едва ли не единственным инструментом устойчивого функционирования организации. Необходимо также помнить, что существующая методология стратегического управления, применяемая для крупных организаций, не уместна для малого и среднего предпринимательства. Ибо модель стратегического менеджмента малых и средних предприятий должна учитывать особенности этого сектора экономики.
Формирование стратегии поведения малого или среднего предприятия на рынке включает определение региона, в котором планируется осуществлять реализацию производимой продукции; доли рынка, которую предполагается занять; группы потребителей; базовой ценовой стратегии; вида стратегии деятельности предприятия; квалификации и практического опыта персонала.
При этом необходимо разработать программу стратегического развития такого предприятия, которая будет содержать основные этапы разработки стратегии развития.
1. Определение стратегической цели.
2. Проведение стратегического анализа.
3. Определение стратегий основных подсистем предприятия (производственной, финансовой, маркетинговой, организационных изменений, управления человеческими ресурсами).
Определение стратегической цели и проведение стратегического анализа на малых и средних предприятиях практически ничем не отличаются от крупных. Именно поэтому рассмотрим определение стратегий основных подсистем предприятия [2, с. 252].
Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции.
Основными элементами производственной стратегии являются:
1. Планирование производства и контроль. Участие производственных подразделений в разработке стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке таких принципиальных решений как:
- определение возможностей использования имеющегося оборудования;
- определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации.
2. Повышение производительности труда
Данное направление деятельности предприятия может предполагать:
- проведение анализа факторов производительности труда и выявление "узких мест";
- повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;
- разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.
3. Человеческий фактор на производстве
Человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.
Целью разработки финансовой стратегии является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических целей.
Основными задачами финансовой стратегии являются:
- построение учетной и налоговой политики предприятия;
- создание эффективного механизма управления финансами;
- использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств;
- оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
- максимизация прибыли предприятия.
Управление и контроль издержек должны опираться на систему бюджетов, позволяющую оценивать эффективность управленческих решений.
Основными направлениями маркетинговой стратегии является прогнозирование рынка, планирование своих действий на рынке и формирование рыночной спроса.
Одна из основных задач маркетинговой стратеги заключается в установлении максимально возможной планомерности и пропорциональности развития предприятия, уменьшении неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечении концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.
В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии решаются три взаимосвязанные задачи:
- разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок);
- адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет социальной ситуации в стране; экономической конъюнктуры);
- обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка).
Достижение целей организации возможно только при наличии адекватной организационной структуры. Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.
В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:
- путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разработанных программ специально запланированных мероприятий;
- путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде.
Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности.
В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей.
Когда происходят существенные организационные изменения, то происходит переход от одной схемы управления к другой или переход к принципиально новому типу построения предприятия.
Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой - позиционную диагностику, в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.
Стратегия организационных изменений на предприятия содержит элементы:
1. Прогнозирование возможных вариантов организационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп.
2. Обоснование и определение общей перспективы организационных изменений на предприятии, служащее ориентиром
для выбора системы мероприятий и формирования мотивационного механизма.
3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений.
4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях.
5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предприятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии.
Стратегия управления человеческими ресурсами подразделяется на четыре основные функциональные категории: стратегия найма и отбор персонала, стратегия обучения и совершенствования, стратегия удержания и вознаграждения сотрудников и, наконец, стратегия оценки и контроля персонала.
Стратегия найма и отбора персонала состоит в выработке методов привлечения на работу в компанию квалифицированных людей.
Стратегия обучения и совершенствования человеческих ресурсов обеспечивает удовлетворение потребности бизнеса в новых навыках и повышении компетентности работников для успешной реализации бизнес-стратегий. Необходимо учитывать навыки самосовершенствования, навыки в области человеческих взаимоотношений и производственные навыки.
Стратегия удержания и вознаграждения сотрудников направлена на решение вопросов: каким должны быть система оплаты труда? какими путями предприятие может мотивировать и удерживать отличных квалифицированных работников?
Стратегия аттестации и контроля персонала представляет собой сопоставление эффективности работы индивидуального сотрудника с нормативами и целями, разработанными специально для его должности.
Таким образом, предлагаемая программа разработки стратегии развития малого и среднего предприятия учитывает специфику и особенности данной сферы. Она является упрощенной моделью, ориентированной на работу основных подсистем управления. В этой модели основное
внимание уделяется ключевым подсистемам управления, оказывающим непосредственное влияние на деятельность всей организации.
Список литературы
1. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению "Экономика и управление" / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.
2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.
3. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. - 928 с.
http://www.allrus.info/
