ЖУРАВЛЕВ Владимир Венедиктович
Директор Департамента транспорта, связи Ханты-Мансийского автономного округа-Югры
- Владимир Венедиктович, как Вы считаете, руководителю нужны теоретические знания в управлении, или только практический опыт может подсказать эффективные управленческие решения?
Если в других науках, математике, физике изобрели законы, которые действуют всегда и везде, вывели формулы, на основании которых можно строить модели, то в управленческих делах это практически невозможно. Изначально теорию управления создавали инженеры. Как технократы, они пытались создать модель, на основе каких-то базовых законов. И эта модель была хороша тогда, когда заранее были определены задачи предприятия, объемы сырья, производства, когда работал механизм, который каждый день выдавал запланированную порцию продукта, и никаких изменений не происходило. Но сегодня у нас в каждом маленьком коллективе каждый день происходят нестандартные ситуации, которые нельзя предугадать. Конечно, все хотят, чтобы можно было открыть книжку и посмотреть, как действовать в данной ситуации, но так не получается. Однако поиск оптимальной модели управления до сих пор идет.
В начале перестройки говорили - смотрите, на западе, в Америке работает система, в которой все прописано, поэтому у них все так хорошо, давайте мы сделаем так же. Но как только происходит какой-то сбой, такая система сразу же рушится, либо руководитель того или иного звена переходит на "ручное управление". То есть, если система не сработала "на автомате", он начинает сам принимать решения, чтобы выправить ситуацию.
Я считаю, что должен быть некий симбиоз разных моделей и подходов. Потому что невозможно взять человека, написать ему инструкцию - выполнять "от сих до сих". Всегда будет оставаться момент неопределенности, поле для непредвиденных ситуаций. Поэтому надо создавать команду людей, которые могут ориентироваться в нестандартных ситуациях, то есть, необходимо, чтобы человек понимал, что он делает.
Надо чтобы человек не просто исполнял, не тупо боялся, но понимал, что на данном участке он должен сделать именно это.
Здесь мы подходим к самому сложному, на мой взгляд - это личностные отношения, которые нельзя описать ни одной моделью. Если создать коллектив, где все единомышленники, все понимают друг друга, есть то, что называется "подставить плечо", и все видят конечную цель - тогда эта машина будет работать. Но это очень сложно сделать. Надо подбирать людей, тестировать, учитывать психологическую составляющую. Поэтому при формировании коллектива должно быть собрано в корзину множество теорий: надо иметь и технократа, и бюрократизм должен быть, и авторитаризм. Но надо понимать, что все это может распасться, если не будет именно коллектива.
Надо, чтобы человек понимал не только свою задачу, но чтобы он понимал задачу корпорации, организации в целом. Некоторые говорят, что это невозможно в большом коллективе. Но если человек понимает что для чего нужно, он будет делать свою работу совершенно по-другому, качественнее и подходить более творчески, чем если ты ему сказал - пять пунктов сделай - он пять и сделал. Человек должен знать, для чего он выполняет свою работу, какой эффект дадут эти пять пунктов, какой его вклад в общее дело.
- Расстановка людей и сплочение коллектива - это задача руководителя или какого-то специально подготовленного человека, специалиста по кадрам?
Нет, руководить это значит, если грубо обобщить, заставлять работать людей. Поэтому я считаю, что руководитель любого ранга, должен определить структуру коллектива, предприятия, отдела. Ни руководитель, ни даже кадровик не может дойти до каждого, если на предприятии хотя бы 30 человек. Поэтому должна быть выработана управленческая структура, иерархия. В таком случае задача руководителя состоит в том, чтобы подобрать пять-шесть человек единомышленников, которые тебя понимают, с которыми можно общаться даже вне работы, знать, как у них дела в семье, что нужно для того, чтобы создать им рабочие условия. То есть, как раз эти люди должны быть единомышленниками, они, в первую очередь, должны понимать задачу. И надо определить, какую роль эти люди будут играть в организации - это должен быть и кадровик, и первый зам, и начальник управления, и еще несколько ключевых фигур. Тогда они уже должны подобрать себе коллег, сотрудников и транслировать этот настрой дальше. То есть должна быть цепочка, иначе невозможно выстроить целый коллектив.
- Как Вы считаете, люди, которые Вас окружают, они являются Вашими единомышленниками?
Я надеюсь. Как с любым руководителем, со мной достаточно сложно работать, потому что у меня требования, может быть, жесткие. Но хотелось бы верить, что они работают не только потому, что тут деньги платят, а потому, что уже, наверное, приросли, им уже дорога эта организация. Среди наших сотрудников 9 человек работают уже более десяти лет, это тоже немаловажно в нашей работе.
- Одна из проблем, обсуждаемых в теории государственного управления, это критерии эффективности работы госслужащего. Мне всегда казалось, что невозможно такую деятельность оценить численными критериями.
Конечно, это очень сложный вопрос. Каждого сотрудника в отдельности можно оценить, а вот как оценить работу ведомства в целом? Наш конечный продукт - не гайки, болты или булочки. Конечный продукт у нас немножко другой, его сложно посчитать. У меня другой подход. Вы приехали на машине, по хорошей дороге?
- Вполне.
У Вас есть проблемы с автобусами, самолетами или поездами? Как все это было достигнуто? Все это работа, которую невидно, но результат ее ощутим. Я для себя так оцениваю - нас не ругают, значит, мы хорошо работаем. Можно, конечно, разработать систему оценок, но она должна быть правдивой, реальной. Например, в этом году, в сложных финансовых условиях, мы все-таки открыли навигацию вовремя, и корабли пошли. То, что при сокращении финансирования на все виды транспорта, мы постарались основной "скелет" маршрутов оставить, чтобы люди могли передвигаться. Мы постарались, чтобы дотации на удешевление стоимости билетов резко не уменьшилась. У нас много различных взаимоотношений и с субъектами федерации, и с федеральными органами власти. Как оценить эти достижения?
Сейчас есть проблемы в ходе реформирования системы Уралсвязьинформ. Служба "09" сначала была переведена в Сургут, потом решили сделать единую справочную на весь Уральский федеральный округ, перевели ее в Курган. Если раньше человек мог просто спросить телефон такой-то организации, и ему называли, то теперь, чтобы узнать номер, надо назвать ее адрес. Здесь наша задача, во-первых, предупредить население о новых условиях, а во-вторых, заставить связистов, чтобы прежде, чем они переходили на какие-то новые услуги связи, они объяснили людям через газеты, через другие СМИ, что будет вот так, что теперь надо знать адрес. Как оценить эту работу? Опять же, что люди меньше жалуются.
Стояла у нас проблема с поездами дальнего следования, не хватало билетов, в управлении Российских Железных Дорог ничего не могли сделать. Правительство округа пошло на то, что закупили 56 вагонов и запустили из Нижневартовска фирменный поезд "Югра". Мы добились от Свердловской железной дороги, чтобы они каждое лето добавляли прицепные вагоны со стороны Нягани. Эту проблему решили. Как оценить эту работу, по каким критериям? Или вот еще, в Сургуте речной вокзал был в ужасном состоянии, весь разваленный. Мы провели освещение, договорились, что финансировать проектирование будет администрация Сургута, и так вместе мы отремонтируем вокзал. Кто здесь работал? Я? Сидоров? Я думаю, что это плод коллективного труда.
Человек должен понимать не только свою задачу,но и задачу корпорации, организации в целом, он должен знать, для чего выполняет свою работу, какой эффект даст его деятельность, каков его вклад в общее дел.
- Выходит, что оценивать надо по результатам, по тому, что сделано?
Это упрощенное понимание. Например, есть какой-то вопрос, и по нему постоянно поступают жалобы - одна, вторая, третья, но в течение полугода эта проблема не решается. В чем тут дело? Плохо работает департамент, никто ничего не делает, или вопрос не решается, потому что он упирается в действия федеральных органов? Некоторые вопросы решаются годы, и эту работу тоже надо учитывать, хотя она пока еще не дала результата.
- Многие руководители отмечают, что сейчас сложно найти квалифицированных специалистов. Система конкурсного отбора помогает решить эту проблему?
У меня двоякое отношение к процедуре конкурсного отбора. Меня не вполне устраивает то, что она неповоротливая, долгая: от увольнения человека до приема нового проходит едва ли не два месяца. Это значит, что два месяца кто-то другой должен выполнять обязанности уволившегося специалиста. Затем, когда новый человек приходит, ему надо сначала освоиться, вникнуть в дело, на это тоже уходит много времени.
С другой стороны, конкурс все же дает возможность выбирать, но есть еще такой момент, как жестко обозначенные критерии. Критерии для тех, кто несет государственную службу, так сказать "в чистом виде", одни, а для отраслевых департаментов - другие. Я бы взял этого человека, потому что он хороший специалист, но по отраслевым критериям его нельзя взять.
Конечно, закон не обсуждают, а выполняют, но хорошо было бы дать руководителям несколько больше прав при выборе, кого принимать на работу. Потому что бывает так, что по формальным критериям человек подходит, но его личные качества, черты характера не видны на собеседовании, их нельзя определить по формальным признакам. В итоге возьмешь человека, а вскоре поймешь, что не тот - неуживчивый, неактивный, ленивый. Вот если можно было бы с человеком пообщаться не на комиссии, а где-то на производстве, может быть, заранее на стажировку его взять, тогда можно было бы понять, насколько он подходит. С кадровым резервом тоже неудобно работать. В резерв можно выдвигать только из своих, потому что если человек со стороны, то его надо просить, чтобы подал заявку, а это не совсем корректно: столько мороки, а потом еще ждать чего-то. Человек махнет рукой и пойдет туда, где вернее. Тот, кто хорошо работает, тот всем нужен.
Руководитель любого ранга должен определить структуру своего коллектива - предприятия или отдела, в первую очередь, должна быть выработана управленческая структура, иерархия
- Вы руководили предприятием, как Вы считаете, опыт работы в бизнесе, на производстве может помочь в деятельности государственного служащего?
На самом деле, если ты был хорошим директором, это не значит, что ты будешь хорошим начальником отдела. Много людей приходит в государственные органы с производства, но им нужно познакомиться с основами государственной службы. Они могут быть прекрасными профессионалами, знать, как устроен самолет, но не знать государственную службу. А это сложный механизм, и его надо изучать, так же как любую науку. Я на себе это испытал 17 лет назад, я тоже думал: да что тут такого! Здесь совсем другие правила. Когда я пришел работать главой города Нягань, знания в области экономики у меня были, до этого ведь я руководил предприятием, но мне не хватало юридических знаний. И я пошел учиться на юридический факультет Тюменского государственного университета.
У нас в стране постоянно изменяется законодательная база, федеральные законы, подзаконные акты министерства, вносятся дополнения в кодексы, в правила авиационных перевозок и прочие нормативные документы. Очень важно вовремя получить знания именно об этих изменениях. Изменяются законы, касающиеся управленческой деятельности и государственной службы в органах исполнительной власти.
Когда человек приходит из бизнеса, он привносит свои принципы, зачастую жесткие, авторитарные. Если регион экономически самодостаточный, то это еще ничего, но если там плохо с деньгами, то такому человеку будет очень сложно. Он пришел с успешного производства, где есть резервы, которые можно использовать в случае экстремальной ситуации, где все построено на жестком выполнении плана, он привык реагировать сразу. На государственной службе это невозможно, потому что механизм реализации любой финансовой задачи - это бюджет. Если мы осенью не предусмотрим в бюджете следующего года средства на решение какой-либо проблемы, а проблемная ситуация возникнет в марте, то что-либо сделать будет уже трудно. В бизнесе можно собрать совет директоров, тут же решить, куда бросить средства, а на государственной службе есть бюджет, есть Дума, есть нехватка денег, которые уже распланированы на иные нужды. То есть, надо уметь планировать, как минимум на год вперед. Это очень сложно, этому надо научиться. Бюджетная система - очень сложная, неповоротливая, бизнесмен может "шашкой помахать", но проблему не решит.
Если ты был хорошим директором, это не значит, что ты будешь хорошим начальником отдела
Поэтому в коллективе должен быть симбиоз разных подходов. Советскую модель управления часто ругают за бюрократизм, неповоротливость, но ведь в советском опыте управления очень много полезного, в частности, исполнительская дисциплина. А сейчас многие люди приходят и не понимают, что от вовремя написанного письма может зависеть решение проблемы. У старых кадров это имеется, а вот молодых надо еще учить. Выходит, что надо одних учить дисциплине, других - инициативе, а когда они сойдутся в одном отделе, получится хороший сплав.
В современных условиях любому коллективу ежедневно приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями, которые невозможно предусмотреть в инструкции или в какой-либо теории. Поэтому в управленческой практике перспективным является сочетание разных управленческих подходов и теорий. Чтобы каждый сотрудник мог сориентироваться, как ему поступить в непредвиденной ситуации, необходимо, чтобы каждый глубоко понимал свою задачу и цели всей организации в целом. Очень важно, чтобы близкие помощники руководителя были его единомышленниками. Опыт работы в бизнесе может помочь руководителю, но при этом он должен четко понимать, что государственная служба имеет свою специфику, и эти особенности необходимо изучать, как любую науку.
Интервью подготовила Александра Аникина
www.region86.ugrariu.ru
15.10.2009
